Jak zbudować autorytet wśród pracowników?
Maciej Kocurek
Przeczytanie tego artykułu zajmie Ci: 8 min
W tym artykule znajdziesz:
Przedstawiona poniżej lista rekomendacji nie jest katalogiem zamkniętym. Błędem byłoby także stwierdzenie, że aby zbudować autorytet w zespole należy zrealizować wszystkie opisane działania. Niniejszy artykuł jest raczej inspiracją i zaproszeniem do poszukiwania własnej strategii budowania autorytetu, adekwatnej do możliwości i preferowanego stylu przywództwa menedżera, potrzeb zespołu oraz kontekstu organizacyjnego.
O autorytecie formalnym, czyli czy władza może być źródłem pozycji szefa w zespole
A może nie czytać tego artykułu? Może szkoda czasu? Przecież, jestem przełożoną tych ludzi, w związku z tym powinni robić co im każę. Jeżeli jednak jedynym źródłem Twojego autorytetu w roli menedżera wobec pracowników jest to, że zajmujesz wyższe stanowisko w strukturze organizacyjnej to… nie wystarczy.
Jeżeli wychodzisz z założenia, że jesteś szefem, dlatego powinni cię słuchać, dlatego wiesz lepiej, dlatego mają Cię szanować, to wydaje się, że jest to błędne założenie, ponieważ na szacunek ludzi trzeba sobie zapracować.
Autorytet formalny, czyli stanowisko, które zajmujesz oraz związane z nim uprawnienia mogą być źródłem autorytetu w zespole, ale na pewno nie jedynym. Opieranie swojej pozycji wobec pracowników tylko na formalnym namaszczeniu wiąże się z szeregiem zagrożeń:
- utrata zaangażowania i lojalności ludzi – pracują „odtąd dotąd” bo są traktowani „z góry”, nie wykazują inicjatywy, ponieważ traktuje się ich infantylnie i nie po partnersku;
- krótki kij i zjedzona marchewka – w formule „odtąd dotąd” za każdym razem trzeba używać przekupstwa lub groźby, aby skłonić pracownika do zrobienia czegoś dodatkowego; formalne sankcje, które posiada menedżer szybko się kończą, możliwości udzielania finansowych premii tym bardziej; w skrajnych przypadkach poszukiwanie poszerzenia możliwości oddziaływania na pracowników może prowadzić do nadużywania władzy;
- przeciążenie menedżera – wszystko jest na jego głowie, ludzie czują się zwolnieni z myślenia, stosują złośliwą spychologię na szefa w myśl zasady „skoro jesteś taki ważny, to sam sobie z tym poradź”; przeciążenie wynika również z konieczności ciągłego pilnowania ludzi, monitorowania postępów pracowników w realizacji zadań.
To wszystko nie oznacza, że nie możesz podejmować decyzji, stawiać wymagań, monitorować zadań, czy określać zasad współpracy jakich oczekujesz. Robiąc to jednak:
- pokazuj kontekst swoich decyzji, uzasadniaj je, staraj się przekonać ludzi do nich, pokazuj argumenty, które przekonały Ciebie;
- pozwól mówić ludziom i słuchaj tego co mają do powiedzenia – niekoniecznie musisz się z tym zgodzić, niekoniecznie musi to mieć kluczowy wpływ na Twoją decyzję, ale warto to wziąć pod uwagę.
O autentycznym przywództwie i o tym, gdzie są granice autentyczności
Moja własna, osobista wizja działania zespołu. To coś więcej niż tylko spełnianie oczekiwań mojego szefa i moich pracowników. To mój wkład i piętno, które chcę odcisnąć. To fundament dla mojej autentyczności jako lidera, który pozwala mi być partnerem zarówno wobec pracowników jak i szefów.
Być autentycznym liderem – to kolejna próba odpowiedzi na pytanie w jaki sposób budować swoją pozycję i autorytet wobec swojego zespołu. Autentyczność szefa buduje zaufanie i lojalność. Budzi wzajemność, zaprasza ludzi do tego, aby byli szczerzy, ułatwia wspólne myślenie i generowanie rozwiązań. Ale co to znaczy być autentycznym?
- Nie udawać.
- Być spójnym w swoich działaniach.
- Mówić to samo zarówno swojemu szefowi jak i swoim ludziom.
- Być szczerym, mówić to co się myśli.
- Potrafić przyznać się do błędu.
- Potwierdzać swoimi działaniami wypowiedziane deklaracje.
W tym kontekście zawsze pojawia się pytane o to jaka jest granica autentyczności wobec pracowników. Na pewno nie należy udawać kogoś innego i mieć wielu twarzy, z pewnością nie należy również pokazywać wszystkiego i pozostawić jakąś część dla siebie. W wyznaczeniu tej granicy pomaga rozumienie głównych obszarów odpowiedzialności menedżera, wokół których powinna się koncentrować jego autentyczność:
- cel, który ma do zrealizowania mój zespół;
- angażowanie pracowników, tworzenie atmosfery w zespole sprzyjająca efektywnej pracy;
- radzenie sobie ze zmianą, innowacyjność i elastyczność zespołu;
- organizacja pracy zespołu, podział uprawnień, delegowanie zadań, definiowanie procesów.
Szacunek do ludzi
Próbując zachęcić menedżerów do znalezienia własnej strategii budowania autorytetu w zespole, pytam często o ich doświadczenia z własnymi szefami. Te, które z jakiegoś powodu zapamiętali do dziś. Zazwyczaj są to wspomnienia dotyczące wyrazistych i intensywnych doświadczeń. Pozytywnych jak i negatywnych.
Jeśli dominują negatywne doświadczenia, pytam co chciał(a)byś od swojego szefa w tej sytuacji, zamiast zachowania, które opisałeś/łaś? Szacunku – to najczęściej pojawiająca się odpowiedź.
To, że ktoś został menedżerem wiąże się z dodatkową odpowiedzialnością oraz towarzyszącymi jej uprawnieniami. Nie oznacza to jednak, że można z nich korzystać nie szanując ludzi. Objęcie funkcji przełożonego nie czyni Cię panem i władcą swoich pracowników. Ty i Twój pracownik to w dalszym ciągu dwoje oczekujących od siebie wzajemnego szacunku ludzi, którzy różnią się tylko stanowiskiem i uprawnieniami.
Szacunek buduje wzajemność, lojalność i zaangażowanie.
Wiedza specjalistyczna jako źródło autorytetu, czyli czy dobry specjalista zawsze będzie dobrym menedżerem
Oparcie swojej pozycji w zespole o wiedzę specjalistyczną i spore doświadczenie w obszarze zadań realizowanych przez ten zespół wydaje się naturalną strategią. Strategia ta zazwyczaj jest pierwszym krokiem dla osób, które objęły funkcje menedżerską z awansu wewnętrznego, poprzednio pracując w zespole, którym teraz zarządzają. Ten pierwszy krok wydaje się również na początku najprostszy, ponieważ jest zwykle najbardziej dostępny dla osób obejmujących rolę menedżera.
Strategia ta niesie jednak kilka ryzyk, na które warto uważać:
- Jeżeli Twoją główna siłą jest bycie specjalistą możesz zapomnieć o byciu menedżerem (tym bardziej, że to drugie jest dla Ciebie nowe i przychodzi trudniej). Tak będziesz koncentrować się na własnej pracy, że nie będziesz stwarzać warunków do pracy innym – a to jest Twoim zadaniem jako menedżera.
- Skoro Ty najlepiej znasz się na robocie, możesz niechcący zacząć robić robotę za innych.
Z drugiej strony wiedzę specjalistyczną można wykorzystać w sposób, który będzie pozytywnie wpływał na autorytet szefa w zespole:
- Uczenie ludzi – nie tylko dzielenie się z nimi wiedzą, doświadczeniem i rekomendacjami, ale świadome powierzaniu im coraz bardziej odpowiedzialnych zadań.
- Rozwiązywanie trudnych i nieprzewidzianych sytuacji, gdzie doświadczenie pozwala na zachowanie spokoju, sięgnięcie do podobnych sytuacji w przeszłości i skuteczne poszukanie rozwiązania.
O rozwijaniu ludzi i o tym, dlaczego to się opłaca
„Nie będę dbał o rozwój pracowników, bo jak tylko się czegoś nauczą to odchodzą”.
Gdy pytam na szkoleniach o najbardziej wyraziste, pozytywne doświadczenie z Twojej pracy zawodowej, które pamiętasz do dziś, to bardzo często pojawiają się odpowiedzi:
- szef pytał mnie o zdanie;
- moja przełożona powierzyła mi zadanie, którego się nie spodziewałam, nie wierzyłam, że dam radę, ale ona we mnie wierzyła i… dałam radę;
- czułem się ważny w zespole, moje zdanie było brane pod uwagę, miałem realny wpływ na decyzje.
Potem pytam, jak to wpłynęło na Twój stosunek do przełożonego i ludzie odpowiadają:
- czułam wdzięczność;
- chciałam z nim pracować;
- czułem jego zaufanie;
- miałem wrażenie, że dzięki niej się uczę.
To, że ludzie dzięki Tobie się rozwijają buduje ich lojalność, zwiększa Twój autorytet – są wdzięczni za okazane zaufanie. Rozwój ludzi to nie tylko rozwijanie wiedzy i umiejętności – to okazywanie zaufania, dawanie odpowiedzialności, zapraszanie do współdecydowania. Wymaga to świadomej refleksji nad ludźmi, których mam w zespole, nad ich potencjałem i możliwościami, aby przygotowywać ich do podejmowania coraz bardziej złożonych zadań.
Wysiłek włożony w rozwój ludzi zwalnia zasoby menedżera i chroni przed przeciążeniem, bo nie musi już wszystkiego robić sam. Ma również w zespole partnerów do wspólnego myślenia i generowania rozwiązań, do wsparcia w podejmowaniu decyzji. Przestaje być w tych procesach tak bardzo samotny.
Znacie pewnie to uczucie, gdy powierzacie określone zadanie pracownikowi i w jego przypadku wiecie, że nie musicie się martwić o to czy ta rzecz zostanie zrobiona. Że nie musicie jej mieć w głowie, że pracownik w pełni przejął za nią odpowiedzialność. Ależ doceniamy takich ludzi, ale raczej czekamy aż sami tacy się staną niż robimy coś, aby im w tym pomóc.
I jeśli jest duża rotacja to pracownik, który nabierze doświadczenia i nie będzie już widział perspektyw rzeczywiście odejdzie. Naszym zadaniem jako menedżerów jest maksymalnie opóźnić ten moment. Pytanie, gdzie zostanie dłużej – w zespole, w którym może się czegoś nauczyć, czy u szefa, który nie chce rozwijać ludzi, bo wtedy odchodzą.
O stawianiu granic, wyznaczaniu ramy działania i o tym, dlaczego ludzie tego oczekują
– Musisz mi dać dwa dni urlopu inaczej rzucam papierami – mówi do Ciebie Zbyszek po wparowaniu do biura. Jesteś zaskoczony. Właśnie kończycie bardzo ważny projekt i jest mnóstwo pracy. Co robisz?
Musisz szybko podejmować decyzję, dziś akurat nie masz energii, aby wchodzić w dyskusję z cyklu „trudne rozmowy menedżera”, a Zbyszek to bardzo wymagający rozmówca. Perspektywa jego odejścia też Cię niepokoi. Godzisz się na jego urlop.
Po kilku dniach przychodzi do Ciebie Joanna i składa wypowiedzenie. Jesteś zaskoczony. Ona ze złością mówi, że dwa razy prosiła Cię o urlop i nie zgodziłeś się, a to była dla niej ważna sytuacja. Mówi, że nie chce pracować w miejscu, gdzie nie ma takich samych standardów dla wszystkich.
Przy kolejnym projekcie Mirek rezygnuje z funkcji lidera technicznego. Nie wiesz, dlaczego – ze względu na jego doświadczenie i umiejętności nie bardzo masz kim obsadzić tą rolę. Mówi, że nie ma ochoty po raz kolejny harować w nadgodzinach i robić robotę za innych, kiedy ty beztrosko rozdajesz ludziom wolne.
Przy następnej rozmowie Zbyszek ogromnie się złości, że nie zgadzasz się na jego kolejny urlop – przecież wykupił już wyjazd i przepadną mu pieniądze. Mówi, że traktował Twoją zgodę na jego urlop jako formalność i bardzo sobie cenił to, że firma daje mu możliwość swobodnego decydowania o tym, kiedy ma wolne.
Beata jest od niedawna w zespole. Jest zaniepokojona odejściem Joanny, z którą się przyjaźniła i która ściągnęła ją tutaj. Boi się, że ze względu na odejście Joanny i rezygnacje Mirka dostanie nowe zadania, do których realizacji nie jest jeszcze gotowa.
Mądre stawianie granicy w roli przełożonego jest bardzo trudne. Pomaga w tym zastanowienie się w imię czego to robimy?
- Jaki wpływ moja decyzja ma na wynik zespołu?
- Jaki wpływ ma moja decyzja na jakość współpracy w zespole i sytuację innych pracowników?
- Czy chcę autoryzować zachowania pracowników, które są sprzeczne z moimi wartościami i zasadami współpracy w zespole? (u Zbyszka: partnerstwo i współodpowiedzialność za wynik zespołu vs. roszczeniowość i koncentracja na własnych celach).
- Czy ważniejsza jest dla mnie w tym momencie perspektywa krótko – czy długoterminowa?
Wielu menedżerów nie czuje się uprawnionych do tego, aby mówić pracownikom jak mają pracować. Paradoksalnie jednak i wbrew tym wątpliwościom ludzie oczekują od przełożonych, aby wyznaczyli im ramy do działania. Chodzi o klarowne określenie celów i zadań, czyli tego co pracownik ma robić. Chodzi o zadbanie, aby do realizacji tych zadań były przypisane odpowiednie zasoby. Chodzi wreszcie o to, aby pracownik wiedział jaki ma zakres uprawnień, o czym może decydować sam, a w jakich sytuacjach ma się odwołać do kogoś innego i oczywiście do kogo. Ludzie oczekują tak rozumianej ramy dla swojej pracy, ponieważ umożliwia im ona swobodną realizację zadań.
Uczciwość i dotrzymywanie zobowiązań
„Mam szacunek do mojego szefa, bo zawsze był wobec mnie uczciwy.”
Uczciwość, sprawiedliwość, konsekwencja – tego typu postawy i wynikające z nich zachowania mają ogromny wpływ na kształtowanie autorytetu menedżera. Są jedną z ważniejszych odpowiedzi na pytanie: jak wzmacniać zaangażowanie pracowników? Powodują silną wzajemność i lojalność. Tworzą ten rodzaj relacji z pracownikiem, w której chce on spełnić Twoją prośbę nie dlatego, że to jest ważne dla organizacji, zespołu lub waszych celów, ale dlatego, że to Ty go o to prosisz.
Co to znaczy być uczciwym wobec pracowników? W jakich zrachowaniach się to przejawia?
- Dotrzymywanie zobowiązań – nie tylko tych podjętych wobec całego zespołu, ale również tych wobec poszczególnych, indywidualnych pracowników. Czasem nie można ich dotrzymać. Koniecznie powiedz wtedy, dlaczego nie jest to możliwe.
- Stawianie wymagań i określanie zasad współpracy w oparciu o klarowne, adekwatne i jasne dla wszystkich kryteria. Zasady te dotyczą również przełożonego – wymagasz od innych, wymagaj od siebie – trudniej będzie Ci zobowiązywać pracownika do terminowej realizacji zadań, jeśli sam zawalasz terminy, do których się wobec niego zobowiązałeś.
- Reagowanie na łamanie ustalonych zasad oraz brak realizacji wymagań wobec wszystkich pracowników. Nie rób wyjątków, nie twórz w swoim zespole „świętych krów”. Czasem trudno jest wprost mówić innej osobie rzeczy trudne, ale powodować Tobą powinna nie tylko troska o nią, ale odpowiedzialność za cały zespół. W takiej sytuacji reaguj mądrze, adekwatnie do człowieka i sytuacji.
- Oddawanie ludziom tego co zrobili. Adekwatnie do ich wkładu docenianie pracowników i ich sukcesów. Nie zapominaj o tych, którzy dołożyli swoją cegiełkę. Nie przypisuj ich sukcesów i związanego z nimi wysiłku tylko sobie.
O transparentności, która buduje autorytet, czyli co mogę, a co powinienem mówić ludziom
Informacja to władza. Czy menedżer dysponujący, z racji zajmowanego stanowiska, szerszym dostępem do informacji powinien dzielić się tą wiedzą z pracownikami? Być może osłabi to jego pozycję?
To zależy jaką ma koncepcję budowania swojego autorytetu w zespole. Jeśli opiera ją przede wszystkim na władzy i formalnych uprawnieniach, dzielenie się informacjami nie będzie dobrym pomysłem. Przyjrzyjmy się jednak zaletom bardziej otwartej polityki informacyjnej szefa:
- Informacyjna otwartość wobec pracowników jest wyrazem zaufania do nich, buduje wzajemność w zaufaniu pracownika wobec przełożonego. Jeśli ty szczerze mówisz ludziom jak jest ośmielasz ich do podobnego zachowania.
- Transparentność buduje kulturę adresowania problemów wprost, zachęca do identyfikacji ryzyk, zwiększa prawdopodobieństwo wcześniejszego rozwiązania sytuacji trudnych.
- Nie mając pełnej informacji na ważny dla nich temat ludzie czują się niepewnie, zaczynają kręcić w głowie filmy dotyczące tego tematu, a kula śnieżna plotki rośnie z ogromną siłą wyolbrzymień. Każda oficjalna informacja ze strony szefa, nawet ta zła, zwiększa klarowność sytuacji ludzi i ma wpływ na budowanie poczucia bezpieczeństwa pracowników. Ludzie wiedzą na czym stoją i doceniają to, że im o tym powiedziano.
A co, jeśli menedżer nie zna odpowiedzi na pytanie pracownika? Czy może przyznać się do niewiedzy? Oczywiście, że tak. Nie warto wymagać od siebie bycia alfą i omegą w każdej dziedzinie, zwłaszcza, że to wymaganie niemożliwe do spełnienia. Na autorytet menedżera mniej wpływa sytuacja, w której czegoś nie wie i przyznaje się do tego, bardziej co z taką sytuacją robi.
Czasem odpowiedź jakiej oczekuje pracownik jest trudna lub niemożliwa do ustalenia, warto o tym powiedzieć. Warto też zadbać o to, aby ukierunkować pracownika na samodzielne znalezienie określonej informacji np. podając jej źródło (o te szczegóły zapytaj Basię z księgowości) lub w przypadku rzeczy istotnych określić termin, w którym menedżer znajdzie odpowiedź na zadane pytanie.
W tym kontekście każdy menedżer powinien wyznaczyć właściwą dla siebie i organizacji, w której pracuje granicę transparentności. Nawet jeśli jest zwolennikiem zasady: informować o wszystkim o czym można, zachować poufność, wobec tego co trzeba, musi wiedzieć co jest poufne.
Adresowanie i rozwiązywanie problemów
„Za co cenię mojego szefa?
– Nie zamiata problemów pod dywan, tylko kładzie je na stół i rozwiązuje.”
Rzeczywiście ludzie docenią, jeśli menedżer będzie adresował i rozwiązywał problemy. Czy wszystkie? Odpowiedzialnością menedżera jest zajmowanie się tymi problemami, które utrudniają realizację celów zespołu i obniżają jakość współpracy.
Często konfrontacja z takim problemem jest trudna – nie jest łatwo jest brać za rogi byka, na spotkanie, z którym nikt inny nie ma ochoty. Nie zawsze mamy na to energię i gotowość. Potrzeba też sporo namysłu i klarownego osądu sytuacji.
Nie zawsze uda się problem rozwiązać. W takiej sytuacji być może warto zaprosić zespół do próby wspólnego poradzenia sobie z nim, a z pewnością warto poinformować ich o podjętej próbie rozwiązania oraz o tym co robimy w związku z tym, że kłopot jest nie do ruszenia.
Reprezentowanie zespołu na zewnątrz, czyli jak być dobrym ambasadorem
Kolejna z odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób zbudować swój autorytet w roli szefa wobec pracowników brzmi: poprzez skuteczne reprezentowanie zespołu na zewnątrz. Jak to można robić?
- Chwal swój zespół na forum całej firmy, informuj o efektach jakie osiągajcie, buduj jego pozycję.
- Broń swojego zespołu wobec Twoich przełożonych oraz szefów Twoich szefów.
- Zabieraj swoich ludzi na spotkania z Twoimi przełożonymi i z szefami innych zespołów.
- Adekwatnie do zasobów swojego zespołu ustalaj cele, które ma on realizować. Jeżeli pojawiają się dodatkowe cele, zadbaj o dodatkowe zasoby.
- Organizuj finansowanie ponadstandardowych szkoleń, zespołowej integracji.
- Zapewniaj atrakcyjne warunki pracy (ekspres do kawy? fajniejsze biuro?).
- Rozwiązuj problemy, które pojawiają się we współpracy z innymi zespołami.
- Zdobywaj dla swojego zespołu atrakcyjne zadania i projekty.
- Przekonuj „górę” do wdrożenia pomysłów i projektów Twojego zespołu.
Działaniom opisanym powyżej powinna towarzyszyć świadomość wartości Twojego zespołu oraz racjonalna ocena jego efektywności i pozycji w firmie.
Podsumowanie
- Twoja formalna pozycja i stanowisko, które zajmujesz nie wystarczą do zbudowania autorytetu w zespole.
- Poszukaj tego co Ty chcesz wnieść do zespołu, może to być źródłem Twojego autorytetu.
- Bądź autentycznym liderem.
Szanuj ludzi. - Korzystaj ze swojej wiedzy specjalistycznej i doświadczenia.
- Świadomie rozwijaj ludzi.
- Stawiaj granice, wyznaczaj ramę do działania.
- Dotrzymuj zobowiązań i bądź uczciwy wobec pracowników.
- Bądź transparentny.
- Miej odwagę adresować problemy i rozwiązywać je.
- Bądź reprezentantem swojego zespołu na zewnątrz.
Może Cię jeszcze zainteresować:
Jak diagnozować potrzeby rozwojowe menedżerów?
Webinarium, w trakcie którego w oparciu o przykłady narzędzi i studia przypadków pokażemy, jak diagnozować potrzeby rozwojowe menedżerów.
Razem czy osobno? Cena indywidualizmu
Nie licząc roweru, transport publiczny jest najlepszym środkiem komunikacji. Publiczny, dostępny dla większości, z definicji dość egalitarny, poza tym relatywnie ekologiczny i tani. Możemy tam
Sposoby na wzmacnianie odporności organizacji
Gdyby tak pomyśleć o odporności całej organizacji, to co by to oznaczało? Na jakie istotne kwestie, by się przekładało? Zapraszamy na warsztat, podczas którego wspólnie