12.12.2022 | Maciek Kocurek
Ugruntowany autorytet wśród zespołu, którym się zarządza, znacznie ułatwia wspólną pracę. Autorytet buduje zaufanie, lojalność i zaangażowanie. Wydaje się, że umiejętność zbudowania pozycji w zespole to jeden z fundamentalnych korków na ścieżce rozwoju menedżera. Przyjrzyjmy się zatem w jaki sposób można to robić.
Przedstawiona poniżej lista rekomendacji nie jest katalogiem zamkniętym. Błędem byłoby także stwierdzenie, że aby zbudować autorytet w zespole należy zrealizować wszystkie opisane działania. Niniejszy artykuł jest raczej inspiracją i zaproszeniem do poszukiwania własnej strategii budowania autorytetu, adekwatnej do możliwości i preferowanego stylu przywództwa menedżera, potrzeb zespołu oraz kontekstu organizacyjnego.
A może nie czytać tego artykułu? Może szkoda czasu? Przecież, jestem przełożoną tych ludzi, w związku z tym powinni robić co im każę. Jeżeli jednak jedynym źródłem Twojego autorytetu w roli menedżera wobec pracowników jest to, że zajmujesz wyższe stanowisko w strukturze organizacyjnej to… nie wystarczy.
Jeżeli wychodzisz z założenia, że jesteś szefem, dlatego powinni cię słuchać, dlatego wiesz lepiej, dlatego mają Cię szanować, to wydaje się, że jest to błędne założenie, ponieważ na szacunek ludzi trzeba sobie zapracować.
Autorytet formalny, czyli stanowisko, które zajmujesz oraz związane z nim uprawnienia mogą być źródłem autorytetu w zespole, ale na pewno nie jedynym. Opieranie swojej pozycji wobec pracowników tylko na formalnym namaszczeniu wiąże się z szeregiem zagrożeń:
To wszystko nie oznacza, że nie możesz podejmować decyzji, stawiać wymagań, monitorować zadań, czy określać zasad współpracy jakich oczekujesz. Robiąc to jednak:
Warunkiem koniecznym bycia przełożonym jest formalne mianowanie na tego typu stanowisko. Jeśli to się już wydarzy jest to w gruncie rzeczy dość optymistyczne – osoba, która Cię mianowała wierzy, że sobie poradzisz. Organizacja dała odgórną, formalną autoryzację dla Twojej nowej roli.
Jako szef potrzebujesz jednak uzyskać oddolną, nieformalną autoryzację. Chodzi o sytuację, w której ludzie, którymi zarządzasz „kupują” Cię w roli szefa, jesteś dla nich w tej roli wiarygodna.
Niemniej formalna autoryzacja w roli przełożonego pozostaje w konkurencji z oddolną autoryzacją przez pracowników. Może to prowadzić do tego, że jako szef starasz się zaspokoić potrzeby zarówno pracowników jak i przełożonych, które nie zawsze są ze sobą spójne. Taki stan sprowadza czasem rolę menedżerską do „zderzaka” pomiędzy perspektywą jego szefów i pracowników. „Zderzak” amortyzuje uderzenia pomiędzy dwoma warstwami, ale własnym kosztem, bierze bowiem razy na siebie.
Aby tego uniknąć potrzebna jest Twoja własna autoryzacja samej, samego siebie w roli menedżera.
Własna, osobista, wewnętrzna autoryzacja w roli menedżera zmienia „zderzaka” w partnera, który w relacjach z przełożonymi i pracownikami potrafi postawić granice, w imię swojej własnej wizji działania zespołu. Wokół tej wizji możesz także integrować pracowników. Właśnie ona może być źródłem Twojego autorytetu i zbudować Twój wizerunek lidera.
Moja własna, osobista wizja działania zespołu. To coś więcej niż tylko spełnianie oczekiwań mojego szefa i moich pracowników. To mój wkład i piętno, które chcę odcisnąć. To fundament dla mojej autentyczności jako lidera, który pozwala mi być partnerem zarówno wobec pracowników jak i szefów.
Być autentycznym liderem – to kolejna próba odpowiedzi na pytanie w jaki sposób budować swoją pozycję i autorytet wobec swojego zespołu. Autentyczność szefa buduje zaufanie i lojalność. Budzi wzajemność, zaprasza ludzi do tego, aby byli szczerzy, ułatwia wspólne myślenie i generowanie rozwiązań. Ale co to znaczy być autentycznym?
W tym kontekście zawsze pojawia się pytane o to jaka jest granica autentyczności wobec pracowników. Na pewno nie należy udawać kogoś innego i mieć wielu twarzy, z pewnością nie należy również pokazywać wszystkiego i pozostawić jakąś część dla siebie. W wyznaczeniu tej granicy pomaga rozumienie głównych obszarów odpowiedzialności menedżera, wokół których powinna się koncentrować jego autentyczność:
Próbując zachęcić menedżerów do znalezienia własnej strategii budowania autorytetu w zespole, pytam często o ich doświadczenia z własnymi szefami. Te, które z jakiegoś powodu zapamiętali do dziś. Zazwyczaj są to wspomnienia dotyczące wyrazistych i intensywnych doświadczeń. Pozytywnych jak i negatywnych.
Jeśli dominują negatywne doświadczenia, pytam co chciał(a)byś od swojego szefa w tej sytuacji, zamiast zachowania, które opisałeś/łaś? Szacunku – to najczęściej pojawiająca się odpowiedź.
To, że ktoś został menedżerem wiąże się z dodatkową odpowiedzialnością oraz towarzyszącymi jej uprawnieniami. Nie oznacza to jednak, że można z nich korzystać nie szanując ludzi. Objęcie funkcji przełożonego nie czyni Cię panem i władcą swoich pracowników. Ty i Twój pracownik to w dalszym ciągu dwoje oczekujących od siebie wzajemnego szacunku ludzi, którzy różnią się tylko stanowiskiem i uprawnieniami.
Szacunek buduje wzajemność, lojalność i zaangażowanie.
Oparcie swojej pozycji w zespole o wiedzę specjalistyczną i spore doświadczenie w obszarze zadań realizowanych przez ten zespół wydaje się naturalną strategią. Strategia ta zazwyczaj jest pierwszym krokiem dla osób, które objęły funkcje menedżerską z awansu wewnętrznego, poprzednio pracując w zespole, którym teraz zarządzają. Ten pierwszy krok wydaje się również na początku najprostszy, ponieważ jest zwykle najbardziej dostępny dla osób obejmujących rolę menedżera.
Strategia ta niesie jednak kilka ryzyk, na które warto uważać:
Z drugiej strony wiedzę specjalistyczną można wykorzystać w sposób, który będzie pozytywnie wpływał na autorytet szefa w zespole:
„Nie będę dbał o rozwój pracowników, bo jak tylko się czegoś nauczą to odchodzą”.
Gdy pytam na szkoleniach o najbardziej wyraziste, pozytywne doświadczenie z Twojej pracy zawodowej, które pamiętasz do dziś, to bardzo często pojawiają się odpowiedzi:
Potem pytam, jak to wpłynęło na Twój stosunek do przełożonego i ludzie odpowiadają:
To, że ludzie dzięki Tobie się rozwijają buduje ich lojalność, zwiększa Twój autorytet – są wdzięczni za okazane zaufanie. Rozwój ludzi to nie tylko rozwijanie wiedzy i umiejętności – to okazywanie zaufania, dawanie odpowiedzialności, zapraszanie do współdecydowania. Wymaga to świadomej refleksji nad ludźmi, których mam w zespole, nad ich potencjałem i możliwościami, aby przygotowywać ich do podejmowania coraz bardziej złożonych zadań.
Wysiłek włożony w rozwój ludzi zwalnia zasoby menedżera i chroni przed przeciążeniem, bo nie musi już wszystkiego robić sam. Ma również w zespole partnerów do wspólnego myślenia i generowania rozwiązań, do wsparcia w podejmowaniu decyzji. Przestaje być w tych procesach tak bardzo samotny.
Znacie pewnie to uczucie, gdy powierzacie określone zadanie pracownikowi i w jego przypadku wiecie, że nie musicie się martwić o to czy ta rzecz zostanie zrobiona. Że nie musicie jej mieć w głowie, że pracownik w pełni przejął za nią odpowiedzialność. Ależ doceniamy takich ludzi, ale raczej czekamy aż sami tacy się staną niż robimy coś, aby im w tym pomóc.
I jeśli jest duża rotacja to pracownik, który nabierze doświadczenia i nie będzie już widział perspektyw rzeczywiście odejdzie. Naszym zadaniem jako menedżerów jest maksymalnie opóźnić ten moment. Pytanie, gdzie zostanie dłużej – w zespole, w którym może się czegoś nauczyć, czy u szefa, który nie chce rozwijać ludzi, bo wtedy odchodzą.
– Musisz mi dać dwa dni urlopu inaczej rzucam papierami – mówi do Ciebie Zbyszek po wparowaniu do biura. Jesteś zaskoczony. Właśnie kończycie bardzo ważny projekt i jest mnóstwo pracy. Co robisz?
Musisz szybko podejmować decyzję, dziś akurat nie masz energii, aby wchodzić w dyskusję z cyklu „trudne rozmowy menedżera”, a Zbyszek to bardzo wymagający rozmówca. Perspektywa jego odejścia też Cię niepokoi. Godzisz się na jego urlop.
Po kilku dniach przychodzi do Ciebie Joanna i składa wypowiedzenie. Jesteś zaskoczony. Ona ze złością mówi, że dwa razy prosiła Cię o urlop i nie zgodziłeś się, a to była dla niej ważna sytuacja. Mówi, że nie chce pracować w miejscu, gdzie nie ma takich samych standardów dla wszystkich.
Przy kolejnym projekcie Mirek rezygnuje z funkcji lidera technicznego. Nie wiesz, dlaczego – ze względu na jego doświadczenie i umiejętności nie bardzo masz kim obsadzić tą rolę. Mówi, że nie ma ochoty po raz kolejny harować w nadgodzinach i robić robotę za innych, kiedy ty beztrosko rozdajesz ludziom wolne.
Przy następnej rozmowie Zbyszek ogromnie się złości, że nie zgadzasz się na jego kolejny urlop – przecież wykupił już wyjazd i przepadną mu pieniądze. Mówi, że traktował Twoją zgodę na jego urlop jako formalność i bardzo sobie cenił to, że firma daje mu możliwość swobodnego decydowania o tym, kiedy ma wolne.
Beata jest od niedawna w zespole. Jest zaniepokojona odejściem Joanny, z którą się przyjaźniła i która ściągnęła ją tutaj. Boi się, że ze względu na odejście Joanny i rezygnacje Mirka dostanie nowe zadania, do których realizacji nie jest jeszcze gotowa.
Mądre stawianie granicy w roli przełożonego jest bardzo trudne. Pomaga w tym zastanowienie się w imię czego to robimy?
Wielu menedżerów nie czuje się uprawnionych do tego, aby mówić pracownikom jak mają pracować. Paradoksalnie jednak i wbrew tym wątpliwościom ludzie oczekują od przełożonych, aby wyznaczyli im ramy do działania. Chodzi o klarowne określenie celów i zadań, czyli tego co pracownik ma robić. Chodzi o zadbanie, aby do realizacji tych zadań były przypisane odpowiednie zasoby. Chodzi wreszcie o to, aby pracownik wiedział jaki ma zakres uprawnień, o czym może decydować sam, a w jakich sytuacjach ma się odwołać do kogoś innego i oczywiście do kogo. Ludzie oczekują tak rozumianej ramy dla swojej pracy, ponieważ umożliwia im ona swobodną realizację zadań.
„Mam szacunek do mojego szefa, bo zawsze był wobec mnie uczciwy.”
Uczciwość, sprawiedliwość, konsekwencja – tego typu postawy i wynikające z nich zachowania mają ogromny wpływ na kształtowanie autorytetu menedżera. Są jedną z ważniejszych odpowiedzi na pytanie: jak wzmacniać zaangażowanie pracowników? Powodują silną wzajemność i lojalność. Tworzą ten rodzaj relacji z pracownikiem, w której chce on spełnić Twoją prośbę nie dlatego, że to jest ważne dla organizacji, zespołu lub waszych celów, ale dlatego, że to Ty go o to prosisz.
Co to znaczy być uczciwym wobec pracowników? W jakich zrachowaniach się to przejawia?
Informacja to władza. Czy menedżer dysponujący, z racji zajmowanego stanowiska, szerszym dostępem do informacji powinien dzielić się tą wiedzą z pracownikami? Być może osłabi to jego pozycję?
To zależy jaką ma koncepcję budowania swojego autorytetu w zespole. Jeśli opiera ją przede wszystkim na władzy i formalnych uprawnieniach, dzielenie się informacjami nie będzie dobrym pomysłem. Przyjrzyjmy się jednak zaletom bardziej otwartej polityki informacyjnej szefa:
A co, jeśli menedżer nie zna odpowiedzi na pytanie pracownika? Czy może przyznać się do niewiedzy? Oczywiście, że tak. Nie warto wymagać od siebie bycia alfą i omegą w każdej dziedzinie, zwłaszcza, że to wymaganie niemożliwe do spełnienia. Na autorytet menedżera mniej wpływa sytuacja, w której czegoś nie wie i przyznaje się do tego, bardziej co z taką sytuacją robi.
Czasem odpowiedź jakiej oczekuje pracownik jest trudna lub niemożliwa do ustalenia, warto o tym powiedzieć. Warto też zadbać o to, aby ukierunkować pracownika na samodzielne znalezienie określonej informacji np. podając jej źródło (o te szczegóły zapytaj Basię z księgowości) lub w przypadku rzeczy istotnych określić termin, w którym menedżer znajdzie odpowiedź na zadane pytanie
W tym kontekście każdy menedżer powinien wyznaczyć właściwą dla siebie i organizacji, w której pracuje granicę transparentności. Nawet jeśli jest zwolennikiem zasady: informować o wszystkim o czym można, zachować poufność, wobec tego co trzeba, musi wiedzieć co jest poufne.
„Za co cenię mojego szefa?
– Nie zamiata problemów pod dywan, tylko kładzie je na stół i rozwiązuje.”
Rzeczywiście ludzie docenią, jeśli menedżer będzie adresował i rozwiązywał problemy. Czy wszystkie? Odpowiedzialnością menedżera jest zajmowanie się tymi problemami, które utrudniają realizację celów zespołu i obniżają jakość współpracy.
Często konfrontacja z takim problemem jest trudna – nie jest łatwo jest brać za rogi byka, na spotkanie, z którym nikt inny nie ma ochoty. Nie zawsze mamy na to energię i gotowość. Potrzeba też sporo namysłu i klarownego osądu sytuacji.
Nie zawsze uda się problem rozwiązać. W takiej sytuacji być może warto zaprosić zespół do próby wspólnego poradzenia sobie z nim, a z pewnością warto poinformować ich o podjętej próbie rozwiązania oraz o tym co robimy w związku z tym, że kłopot jest nie do ruszenia.
Kolejna z odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób zbudować swój autorytet w roli szefa wobec pracowników brzmi: poprzez skuteczne reprezentowanie zespołu na zewnątrz. Jak to można robić?
Działaniom opisanym powyżej powinna towarzyszyć świadomość wartości Twojego zespołu oraz racjonalna ocena jego efektywności i pozycji w firmie.