Rola emocji we współpracy w zdalnym zespole

Początek pandemii to eksplozja działań adaptacyjnych organizacji do nowego modelu pracy. Rekordowa w historii liczba firm w krótkim czasie zdecydowała się na wykonywanie zadań przez pracowników w trybie zdalnym. Decyzje te, podyktowane potrzebą zapewnienia bezpieczeństwa w czasie pandemii i kontynuowania działalności, prowadzą do masowej zmiany schematów pracy. Zespoły próbują odnaleźć nową drogę do efektywnej współpracy. Z jakim ekwipunkiem wyruszyć w tę podróż? Obserwowane procesy uzmysławiają jak ważną rolę w kooperacji zespołów rozproszonych może odegrać rozmowa o emocjach.

CO WPŁYWA NA JAKOŚĆ WSPÓŁPRACY ONLINE?

Przekonanie o tym, że obecnie większą uwagę powinniśmy przywiązywać do stanu emocjonalnego pracowników działających w zespołach rozproszonych, wynika z przynajmniej czterech wskazanych niżej zjawisk.

  1. Zespoły są zanurzone w warunkach pracy dziś autentycznie określanych mianem VUCA. Troska o zdrowie własne i bliskich, nieprzewidywalna sytuacja zawodowa, gospodarcza i społeczna, niejasne wizje przyszłości powodują, że pracownicy trwają w ciągłej zmianie. Wraz z utrzymującym się stanem niepewności narastają negatywne emocje – niepokój, frustracja, bezradność.
  2. Współpracując zdalnie odbieramy jedynie ułamek sygnałów pokazujących emocje pracowników. Używanie czatów w bieżącej komunikacji, brak kamer podczas spotkań utrudnia spostrzeżenie mimiki, mowy ciała i pełnych reakcji pracownika w trakcie rozmowy. Praca zdalna uniemożliwia „podgląd” zachowań pracownika podczas samodzielnego mierzenia się z wykonywaniem zadań.
  3. Na początku pandemii zespoły mobilizowały się podnosząc swoją wydajność, aby zadbać o przetrwanie lub przemodelowanie biznesu w nowych realiach. Mobilizacja pociąga za sobą koszty, które trzeba ponieść. Wielu pracowników czuło się zobowiązanymi do utrzymania początkowego poziomu intensywności pracy – wydłużonego czasu pracy, ciągłej dostępności. Z biegiem czasu staje się to coraz trudniejsze. Nie da się w nieskończoność pracować na pełnych obrotach. Po fali mobilizacji nadchodzi faza wyczerpania, coraz częściej zauważana w organizacjach.
  4. Choć pozornie jesteśmy w nieustannym kontakcie spotykając się online, korzystając z aplikacji i czatów, zdecydowanie mniej czasu poświęcamy na rozmowę budującą relację. Zdalny tryb pracy niezmiernie utrudnia nieformalną komunikację między członkami zespołu – aspekt pracy, który do tej pory był zaspokajany dzięki zwykłemu przebywaniu razem w biurze. Rozmowa zdalna koncentruje się na zadaniach. W komunikacji online brakuje okazji na naturalne komentarze, dzielenie się pozytywnymi wrażeniami i trudnymi doświadczeniami w bieżącej pracy.

Nieuwzględnianie dialogu o emocjach w pracy zdalnej, szczególnie w czasie pandemii może doprowadzić do dwóch scenariuszy: tłumienia emocji u pracowników lub ich gwałtownego, niekontrolowanego wybuchu w sytuacjach napięcia. W perspektywie długofalowej ryzykujemy postępującym poczuciem nieadekwatności u pracowników, niezrozumienia, wyczerpania, braku przynależności do zespołu. Kontekst emocjonalny w zespole zdalnym nabiera newralgicznego znaczenia. To od organizacji i menedżerów zależy, czy stworzą bezpieczną i kontrolowaną przestrzeń do rozmowy o emocjach.

SPOSOBY NA PODJĘCIE ROZMOWY O EMOCJACH

Wsparcie menedżerów

Osobami, które odbierają reakcje członków zespołów w pierwszej linii są ich przełożeni. Aby wspierać innych, niezbędne jest zadbanie o siebie. Dopiero kiedy lider rozpozna i uporządkuje swoje emocje, możliwe jest oczekiwanie, że udzieli wsparcia swoim pracownikom. W dobie niesłychanej dynamiki pracy, warto ze strony organizacji zadbać o to, by menedżerowie mieli okazję na wyrażenie tego, co czują – nie pozostawali samotni w mierzeniu się z własnymi niepokojami. Sam fakt wypowiedzenia, że jest mi źle, doświadczenie bycia usłyszanym i zrozumianym przez innych przynosi ulgę i stanowi punkt wyjścia do dalszej konstruktywnej pracy. Cel ten możemy osiągnąć przez zaproszenie liderów do udziału we wspólnym spotkaniu, podczas którego podzielą się towarzyszącymi im uczuciami wokół stojących przed nimi wyzwań. Przez rozmowę  dajemy liderom sposobność do kontenerowania emocji i pomagamy w nabraniu dystansu do problemów. Świadomość, że nie stoją w obliczu wyzwań sami, spojrzenie na problem z boku i przefiltrowanie go przez perspektywę innych osób wpływa na uwolnienie zasobów i mocy poznawczych uczestników spotkania. Zaopiekowanie stanu emocjonalnego uruchamia myślenie, dodaje siły do konstruktywnego poszukiwania rozwiązań i działania, w tym zarządzania członkami zespołu zdalnego i przyjęcia ich emocji. Gdy w organizacji brakuje dotychczasowych praktyk w realizacji tego typu spotkań, warto rozważyć skorzystanie z pomocy zewnętrznego facylitatora.

Tworzenie okazji do rozmowy o emocjach z pracownikiem

Szczera gotowość do wysłuchania, jak ktoś się naprawdę ma oraz czas przeznaczony na taką rozmowę to dwa niezbędne atrybuty lidera, który wspiera członków zespołów w radzeniu sobie z emocjami. Te parametry mogą być odkrywcze dla menedżerów koncentrujących się do tej pory głównie na wynikach, delegowaniu i kontrolowaniu zadań. Pierwszy z banalnych, ale ważnych pomysłów do zastosowania przez liderów to zwykłe pytanie w rozmowie z pracownikiem „jak się masz?”. Uruchamianie autentycznej ciekawości i pamiętanie o tym fragmencie rozmowy jest jednym z nawyków, który warto kształtować w zespole pracującym zdalnie. Chęć, by skupić się w rozmowie wyłącznie na zadaniach powinna być równoważona dbałością o samopoczucie pracownika i bardziej „ludzki” charakter pracy zdalnej. Jeśli to konieczne, organizacja może wesprzeć liderów w rozwoju kompetencji związanych z prowadzeniem rozmów w kontekście pracy zdalnej.

Nowe zasady współpracy

Wejście w model pracy zdalnej wymaga ustalenia zupełnie nowych reguł gry. Czym one są? To coś więcej niż regulamin pracy zdalnej. To potrzeba rozpoczęcia i ciągłego powracania do dialogu nt. zasad współpracy oraz konsekwencji jakie niesie ze sobą wypracowany standard działania lub jego brak. Nieustannie pojawiają się obszary wolne od jakichkolwiek uzgodnień. Tworząc kontrakt zespołowy i definiując na bieżąco jawne reguły pracy unikamy konfuzji, czasem frustracji i poczucia niejasności, jak powinno się zachować w określonej sytuacji. Zapewniamy transparentność i oparcie wynikające z klarownych ram współpracy.

Po pierwsze ustalmy zasady dotyczące bieżącej współpracy w zespole zdalnym: komunikacji synchronicznej i asynchronicznej, monitorowania zadań, łączenia pracy zdalnej z domem. Sprawdzajmy na forum zespołu nawet sprawy z pozoru błahe jak to, czy należy odpisywać na wiadomość po czasie pracy albo czy wstawienie prania w czasie trwania pracy będzie traktowane jako nadużycie. To kształtuje otwartość na rozmowę o sprawach większego kalibru.

Gdy mowa o sprawach ważkich, kluczowa jest gotowość zespołu do ujawniania zastrzeżeń i otwarcia na rozmowę o sprawiedliwym traktowaniu. Pomijanie dialogu o pojawiających się wątpliwościach, może prowadzić do trudnych emocjonalnie sytuacji: snucia domysłów, nadmiernej interpretacji rzeczywistości, tworzenia uprzedzeń i aktów dyskryminacji pomiędzy członkami zespołu zdalnego. Przykładami inspirowanymi napotykanymi sytuacjami są:

  • dyskryminowanie ze względu na posiadanie i nieposiadanie dzieci w domu w trakcie pracy zdalnej (przecież ten, kto ma dzieci uczące się zdalnie, jest nieefektywny/ ten kto nie ma dzieci powinien przecież być zawsze elastyczny i dostosowywać się do mnie),
  • zestawienie wyobrażeń szefa i pracownika: szef dzwoni ciągle, by mnie kontrolować/dzwonię często do pracownika, by wiedział, że się nim interesuję.

Roztrząsanie powyższych zagadnień indywidualnie i nieadresowanie ich wprost może niezwykle obciążać emocjonalnie pracownika; z jednej strony wywoływać poczucie winy (skoro pomogłem dziecku w nauce zdalnej, otworzę jeszcze laptopa i popracuję wieczorem), z drugiej wzmacniać jego poczucie frustracji (tamci mają taryfę ulgową, a ja muszę się dla nich poświęcać). Wskutek tego narasta napięcie i negatywne emocje wokół kształtujących się norm współpracy. Niepowierzchowne ustalanie zasad współpracy i konfrontowanie się z nowymi okolicznościami wymaga od zespołu odwagi i jednoczenie jest niezmiernie potrzebne do świadomego kształtowania środowiska pracy akceptowanego przez wszystkich jego członków.

Czy jesteśmy w tym razem – rytuały scalające zespół

Jak nigdy do tej pory ważne jest intencjonalne zarządzanie relacjami w zespole rozproszonym. W trybie stacjonarnym był to proces w niewielkim stopniu wymagający uważności, odbywający się naturalnie i ograniczony planowaniem wyjazdów, imprez integracyjnych lub świątecznych spotkań. Obecnie uwzględnianie towarzyskich spotkań w trakcie pracy decyduje m. in. o utrzymaniu poczucia lojalności, jedności i przywiązania pracowników do miejsca pracy. Projektując okazje do spotkań – nawet online, tkamy sieć połączeń pomiędzy pracownikami, która pozwala im budować wspólną tożsamość i sprzyja nieformalnym rozmowom. W nowy sposób wykształcamy rytuały zapobiegające atomizacji zespołu i jednocześnie tworzymy okoliczności do odczuwania pozytywnych emocji: życzliwości, sympatii, rozbawienia, zaciekawienia sobą i docenienia.

 

Rzeczywistość stawia członków zespołów pracujących zdalnie w wymagającej sytuacji, w której pozbawieni są możliwości przebywania razem i dzielenia się emocjami pojawiającymi się w pracy. Jednocześnie rynek oferuje lawinę nowinek technologicznych, aplikacji, programów usprawniających pracę na odległość. Punktem wspólnym dla wszystkich wyżej wymienionych działań jest jedno proste rozwiązanie – rozmowa. W mierzeniu się z dzisiejszymi wyzwaniami pracy zdalnej, na przekór pokusie dostarczania zespołom w pierwszej kolejności narzędzi online, dla dobrej kondycji emocjonalnej ludzi ciągle najbardziej użyteczna będzie wspierająca rozmowa człowieka z człowiekiem.

Autor

Aneta Marek

Konsultant ds. projektów rozwojowych, menedżer procesu sprzedaży

Skontaktuj się z nami

Aneta Marek

Konsultant ds. projektów rozwojowych, menedżer procesu sprzedaży

514 206 346
Napisz do nas
Skontaktuj się z nami