Inspiracje

Blaski i cienie różnorodności: kiedy warto ją wspierać, a kiedy przeciwdziałać kosztom?

Słuchając wystąpień konferencyjnych i rozmawiając o różnorodności z menedżerami personalnymi dużych, międzynarodowych firm, można niekiedy odnieść wrażenie, że ich wysiłki skupiają się na liczbach – zapewnieniu odpowiedniej, spełniającej założone w centrali wymagania proporcji pracowników w różnym wieku i płci. Korzyści z osiągnięcia tego celu często nie są dyskutowane – wysiłki skupiają się raczej na działaniach, jakie należy podjąć by go osiągnąć.

Podejście tego typu jest charakterystyczne dla myślenia o różnorodności w kategoriach etycznych, politycznych, czy nawet prawnych. Osoby kierujące współczesnymi firmami coraz częściej zdają sobie sprawę z zagrożeń, jakie niesie ze sobą dyskryminacja pewnych grup pracowników, różniących się od pozostałych pod jakimś względem – na przykład płcią, wiekiem, narodowością, czy wyznaniem. Odkrycie, że cała firma, określony dział, czy szczebel zarządzania jest trudno dostępny dla pewnej grupy osób, mimo że mają one odpowiednie kompetencje, ze zrozumiałych względów zapala światło alarmowe. Z kolei liczby mówiące o różnorodności zatrudnionych uspokajają, że w organizacji nie dzieje się nic złego.

Podejście to – jakkolwiek słuszne i wartościowe – przenosi różnorodność na margines zainteresowania pracowników zatrudnionych poza działami HR. Podobnie jak w wypadku ochrony środowiska, bezpieczeństwa pracy czy ochrony danych osobowych, tematyce różnorodności poświęca się wystarczająco dużo uwagi, by nie wpaść w kłopoty – i ani odrobiny więcej.  W rezultacie, wiele działań związanych z promowaniem różnorodności jest zbywanych wzruszeniem ramion, albo w najlepszym razie traktowanym jako dodatek do „prawdziwej” pracy; przynajmniej dopóki nie pojawią się problemy.

Czy to uzasadnione? A może w różnorodności kryje się coś godnego większej uwagi? Przyglądając się deklaracjom publikowanym na firmowych stronach, można odnieść takie wrażenie. Korporacyjne strategie personalne, deklaracje wartości i modele kompetencji zgodnie stwierdzają, że różnorodność jest wartością, że wnosi pozytywny wkład w funkcjonowanie firmy. Jeżeli to prawda, od różnorodnych zespołów należałoby oczekiwać większej efektywności, a lepsze wykorzystywanie różnorodności zespołów leżałoby w interesie każdego menedżera. Na czym jednak miałaby polegać ta przewaga? Przyjrzyjmy się temu bardziej systematycznie.

Korzyści z różnorodności: więcej zasobów i perspektyw

Podstawowa korzyść z różnorodności zespołów wydaje się oczywista, jeżeli dotyczy kwestii bezpośrednio związanych z wykonywanym przez zespół zadaniem. Grupa dysponująca różnym wykształceniem, mająca różne obszary specjalizacji, dysponuje łącznie większą pulą wiedzy i doświadczenia, niż analogiczna grupa złożona z osób o zbliżonych kompetencjach. Po interdyscyplinarnych zespołach spodziewamy się więc rozwiązań lepszej jakości – szczególnie, jeśli ich praca polega na wspólnym rozwiązywaniu złożonych problemów, wykraczających poza ramy jednej dziedziny.

Trudno z tym dyskutować. Co jednak miałaby wnosić do sprawy różnorodność cech nie związanych bezpośrednio z wykształceniem czy kompetencjami? W jaki sposób wiek, płeć, narodowość czy orientacja seksualna mogłyby wpływać na efekty pracy profesjonalistów? Psychologia społeczna dostarcza danych potwierdzających, że tak się niekiedy dzieje: różnorodne zespoły wymyślają rozwiązania lepszej jakości, albo podejmują lepszej jakości decyzje. Zgodnie z często pojawiającymi się interpretacjami, korzyść wynika z większego wysiłku wkładanego w przeanalizowanie i pogłębienie rozumienia rozwiązywanych problemów, a także tworzenie rozwiązań. Konieczność omówienia problemu z osobami o odmiennej wrażliwości i perspektywie – ludźmi, którzy mają podobne kompetencje, ale ze względu na inne doświadczenia życiowe nie stosują tych samych „skrótów myślowych” i schematów postępowania – wymusza bardziej dokładne wyjaśnienia. Automatycznie przyjmowane założenia przestają być oczywiste, gdy pracujemy z osobami, które ich nie podzielają. Decyzje podjęte po ożywionej dyskusji, w trakcie której ścierają się różne poglądy będą często lepsze, niż te, które podjęto bez refleksji.

Idąc tym tropem, łatwo wskazać warunki, w którym różnorodność na nic się nie przyda. Jeśli zastąpić złożone, wieloaspektowe problemy i decyzje prostym, powtarzalnym i dobrze zaprojektowanym zadaniem, spojrzenie z wielu punktów widzenia najprawdopodobniej nie wniesie do sprawy nic nowego. Przeciwnie – wysiłek zainwestowany w uzgadnianie, kwestionowanie i modyfikowanie tego, co sprawdzone i oczywiste może opóźniać skupienie się na pracy.

Różnorodność daje więc zespołom rzeczywiste szanse na uzyskanie lepszych efektów – tym większe, im bardziej ich praca polega na rozwiązywaniu problemów i podejmowaniu nieoczywistych decyzji. Niestety, jak się nietrudno domyślić, nie stanie się to automatycznie. Aby wykorzystać potencjał, trzeba uniknąć wynikających z różnorodności pułapek.

Artykuł opublikowany został w czasopiśmie Personel i Zarządzanie. Cały artykuł dostępny jest na stronie Wydawcy Infor.pl: www.personel.infor.pl/

Autor

Maciej Świeży

Dyrektor Programowy, trener, coach

Skontaktuj się z nami

Aneta Marek

Konsultant ds. projektów rozwojowych, menedżer procesu sprzedaży

514 206 346
Napisz do nas
Skontaktuj się z nami