Międzynarodowa firma IT proponująca rozwiązania digitalowe umacnia swoją pozycję na polskim rynku. Zwiększająca się liczba pracowników pociąga za sobą awanse na stanowiska liderów osób wyróżniających się eksperckością. Polityka firmy zakłada zatrudnianie pracowników o wysokich kompetencjach. Z biegiem czasu instruktażowy styl szefów zaczyna być utrudnieniem dla podwładnych. Dobrze sprawdza się dla „juniorów”, nie dla bardziej doświadczonych. Szefowie wpadają w pułapkę mikrozarządzania. Organizacja dostrzega:

• Spadającą tolerancję dla błędów po boomie rozwojowym z początków istnienia firmy na polskim rynku (kiedy otwartość na eksperymenty i pomyłki była duża)”.
• Zmniejsza się liczba inicjatyw, udoskonaleń oddolnych. 
• Przeciążenie menedżerów, którzy biorą na siebie zbyt dużo operacyjnych działań i decyzji.
• Odchodzenie doświadczonych osób, które nie otrzymują szans na większą swobodę w wykonywaniu swojej pracy.

Firma zwróciła się do nas z pytaniem o sposoby na zwiększenie elastyczności menedżerów, skoncentrowanie ich uwagi na procesie zarządzania. Dzięki tym działaniom firma chciała uwolnić potencjał osób zatrudnionych na stanowiskach specjalistów.

Zaczęliśmy od wywiadów z kluczowymi osobami zarządzającymi organizacją oraz reprezentantem z działu HR. Po pogłębionej analizie sytuacji zaproponowaliśmy liderom program szkolenia z coachingu menedżerskiego.Postawiliśmy w nim nacisk na wspieranie autonomii, inicjatywy i gotowości do oddania odpowiedzialności przez liderów i przyjmowania jej przez członków zespołów. Firma była zdecydowana, by zainwestować w kompetencje coachingowe swoich liderów.

Zrealizowaliśmy 8-modułowe szkolenie z coachingu menedżerskiego dla grupy liderów. Spotkania prowadziliśmy cyklicznie przez pół roku. Program oparliśmy na intensywnych ćwiczeniach z prowadzenia rozmów z pracownikami w różnych kontekstach, a szczególnie w obszarze delegowania, rozwiązywania problemów i prowadzenia rozmów rozwojowych.

W trakcie pracy umożliwiliśmy menedżerom wymianę doświadczeń z wdrażania nowych umiejętności i zachowań, co motywowało grupę do dalszego testowania poznawanych narzędzi. Program wzbogaciliśmy o indywidualne, dobrowolne konsultacje telefoniczne z naszymi trenerami.

Zaobserwowany przez nas i zamawiającego rezultat związany był z wykorzystaniem umiejętności coachingowych w bieżących działaniach – liderzy  zaczęli większą liczbę zadań delegować pracownikom, a jednocześnie utrzymali gotowość do podejmowania ambitnych zadań.

• Już w trakcie trwania programu zaczęto dostrzegać zmianę w nastawieniu pracowników, obniżenie poziomu napięcia w zespołach.
• Menedżerowie prowadzili cykliczne rozmowy rozwojowe, systematyka tych rozmów była utrzymywania i przestała być traktowana jako strata czasu.
• Liderzy mówili o poczuciu wzmocnienia w roli menedżera i uwolnieniu presji związanej z potrzebą wykazania się jako szef – ekspert. 
• Dużą wartość dostrzeżono we wzajemnym poznaniu się menedżerów. Wzrosły poczucie zespołowości liderów i ich spójność w rozumieniu roli, pojawiło się bardziej dojrzałe podejście do zarządzania.

Liderzy dostrzegli swoje mocne i słabe strony, a program stał się solidnym oparciem dla pracy indywidualnej nad wzmacnianiem ich roli przywódczej.