Firma IT realizuje coraz ambitniejsze zadania, oparte o współpracę zespołową. Projekty wymagają zaangażowania. Bieżące trudności, zwłaszcza związane z niedotrzymywaniem terminów, nie są ujawniane odpowiednio wcześnie. Urastają do rangi nierozwiązywalnego problemu podpartego poszukiwaniem winnych. 

Zwiększa się liczba zaogniających się mikro-konfliktów. Niedomówienia, zdawkowa komunikacja niepokoją zarząd. Spada motywacja pracowników. Błędy wpływają na jakość i terminy dostarczania rozwiązań klientom. W firmie uznano praca nad otwartą komunikacją staje się strategicznym celem, aby utrzymać wydajność pracy oraz atrakcyjność firmy jako miejsca pracy.

Pracę nad postawionym problemem rozpoczęliśmy od wywiadów diagnostycznych. W oczach menedżerów organizacja robi „dobrą robotę”. Ma zadowalające wyniki, jednak osiąga to dużym kosztem napięć między pracownikami. Zdaniem liderów większości kłopotów dałoby się zapobiec, gdyby zostały nagłośnione. Niektóre z konfliktów nie dotyczą bezpośrednio zadań, lecz raczej konkretnych zachowań lub ich braku po stronie pracowników. 

Po przeanalizowaniu wywiadów z zamawiającym obraliśmy kierunek budowania kultury feedbacku.

Skupiliśmy się na rozwijaniu kompetencji udzielania informacji zwrotnej. Firmie zależało na żywym kontakcie, wzmocnieniu komunikacji bezpośredniej między ludźmi. Podążaliśmy za potrzebą jak największej samodzielności klienta we wprowadzaniu zmian, tworząc trwałe rozwiązanie. W dialogu i przy wykorzystaniu naszej wiedzy eksperckiej opracowaliśmy 1-dniowy program szkolenia, który miał służyć firmie długofalowo. 

Budując program, położyliśmy akcent na pogłębienie rozumienia sensu udzielania informacji zwrotnej w firmie oraz zaprojektowaliśmy praktyczne ćwiczenia doskonalące umiejętność rozpoznawania sytuacji problemowych i przygotowujące pracowników do komunikowania feedbacku. 

Prototypowe szkolenie przeprowadził trener Wszechnicy UJ na podstawie wspólnie opracowanego programu. Kolejne szkolenia były realizowane przez trenerów wewnętrznych, wspierając tym samym jej samodzielność.Trenerzy Wszechnicy UJ udzielali konsultacji przy doskonaleniu programu operacyjnego i pracy z grupą.

Dzięki naszym wspólnym działaniom w zespole zwiększała się również gotowość do udzielania informacji zwrotnej we wzajemnych kontaktach. 

• Wzrosło przekonanie, że warto o to dbać.
• Menedżerowie zaczęli używać informacji zwrotnej jako narzędzia doceniania, a nie wyłącznie udzielania „negatywnego feedbacku”.
• Firma wypracowała program z udzielania informacji zwrotnej, który miała zamiar powtarzać i wykorzystywać np. przy zatrudnianiu nowych pracowników.

Organizacja otrzymała silne wsparcie na początkowym etapie budowania kultury feedbacku. Stery utrzymujące kierunek zmian pozostały w rękach liderów zespołów oraz przygotowanych trenerów wewnętrznych, którzy systematycznie uczą, jak udzielać informacji zwrotnej w firmie.