W związku z dynamicznym wzrostem organizacji (liczba klientów, zakres działań, wielkość zespołów, złożoność procesów), dotychczasowy model zarządzania, oparty na skupieniu uprawnień na szczycie struktury organizacyjnej, okazał się być niewystarczający. Pojawiły się następujące potrzeby:

• umożliwić rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji na niższym szczeblu, aby uniknąć przestojów i wąskich gardeł decyzyjnych tworzących się na szczycie struktury organizacyjnej;
• zwiększyć elastyczność organizacji w radzeniu sobie ze zmiennością oczekiwań większej liczby klientów;
• umożliwić na szerszą skalę wyprzedzającą identyfikację ryzyk – firma mierzyła się bowiem z kryzysami, których można było uniknąć;
• zoptymalizować kluczowe procesy przebiegające pomiędzy działami struktury organizacyjnej, co wymagało przełamania silosowości i poprawy jakości współpracy interdyscyplinarnej.

Głównym założeniem zmiany sposobu pracy, która miała rozwiązać zdefiniowane problemy, było delegowanie odpowiedzialności i uprawnień decyzyjnych w dół struktury organizacyjnej, przede wszystkim do menedżerów średniego i niższego szczebla. Wymagało to z jednej strony przygotowania tych osób do pełnienia poszerzonego zakresu zadań, a z drugiej – udrożnienia współpracy w zespole zarządzającym całą organizacją, aby mógł w sposób bardziej partnerski reagować na propozycje i wątpliwości zgłaszane oddolnie.

Projekt rozwojowy wspierający zmianę organizacyjną miał następujące założenia:

• Pracę rozpoczynamy od najwyższego szczebla zarządzania i stopniowo kaskadujemy programy rozwojowe w dół struktury organizacyjnej.
• W pracy z zespołem zarządzającym organizacją koncentrujemy się na poprawie jakości współpracy w zespole i zarządzaniu dynamiką wzajemnych relacji, a nie na rozwoju kompetencji poszczególnych osób.
• Programy rozwojowe odnoszą się do kompetencji potrzebnych do realizacji wyzwań, z którymi w danym momencie mierzyły się zespoły i ich menedżerowie. Zadania wdrożeniowe natomiast dotyczą rozwiązywania realnych problemów.

• Rozwój kompetencji zarządzania zespołem i wzrost świadomości roli przywódczej menedżerów średniego i niższego szczebla. 
• Przekazanie menedżerom niższych szczebli struktury organizacyjnej większej odpowiedzialności i decyzyjności. 
• Wzrost zaufania i jakości współpracy w zespole zarządczym kierującym całą organizacją, który  ma odpowiadać rozpoczęcie działań optymalizujących kluczowe procesy.
• Wypracowanie i rozpropagowanie w organizacji klarownej wizji przywództwa skoncentrowanego na tworzeniu zespołów, które są w stanie przetrwać w dłuższej perspektywie oraz samodzielnie i elastycznie radzić sobie z kryzysami.