Lider pod presją. Nieświadome oczekiwania zespołu.
Przeczytanie tego artykułu zajmie Ci: 2 min
Z tego artykułu dowiesz się:
W pierwszej scenie Manderlay – głośnego kilka lat temu filmu Larsa von Triera – główna bohaterka ze zgrozą odkrywa posiadłość, do której nie dotarły wieści o zniesieniu niewolnictwa. Tuż potem jest świadkiem kary chłosty wymierzonej mężczyźnie przyłapanemu na kradzieży butelki wina. Korzystając z pomocy ojca-gangstera, dokonuje przewrotu i staje na czele społeczności byłych niewolników. Dokłada starań by wynagrodzić im doznane krzywdy, wpoić ideały demokracji i przygotować do samodzielnego funkcjonowania w świecie. Efekty jej wysiłków są jednak dalekie od ideałów – ciąg frustracji i rozczarowań prowadzi powoli, lecz nieuchronnie do powtórzenia sceny chłosty. Tym razem, bicz trzyma jednak niedawna idealistka.
Sceny tego rodzaju – na szczęście pozbawione filmowej wyrazistości – rozgrywają się na co dzień wokół nas, w organizacjach, które tworzymy. Osoby, którym wraz z określoną rolą zawodową powierzono zestaw trudno dostrzegalnych, lecz niezwykle silnych presji, odkrywają niekiedy, że są zdolne do działań, o które nigdy by się nie posądzały. Szczególnie wyraźnie widać to w przypadku liderów. Sformułowanie „awans zmienił go nie do poznania” wypowiadane często przez niedawnych współpracowników można potraktować nie tylko jako wyraz zawiści. Ludzie, którzy zmienili stanowisko w organizacji nie tylko zaczynają zachowywać się inaczej – bardzo często sprawiają wrażenie, że stali się innymi osobami.
Presja związana z rolą
Część czynników odpowiedzialnych za tę zmianę jest oczywista i bardzo racjonalna – lider to osoba, która ma do wykonania innego typu zadania i podejmuje innego rodzaju odpowiedzialność, niż członek jego zespołu, a zatem zachowuje się w inny sposób. Organizacje rozpoznają konieczność tego rodzaju zmian, podkreślają w opisach stanowisk i wspierają je poprzez różnego typu programy rozwojowe.
Sęk w tym, że oczekiwaniom racjonalnym i wspierającym cele firmy towarzyszą również oczekiwania innego rodzaju – związane z emocjonalnymi potrzebami współpracowników, trudne lub niemożliwe do spełnienia, nigdy nie wyrażone wprost – ale wcale nie mniej silne. Jakie to oczekiwania? Być może ci z czytających ten tekst, którzy kierowali kiedyś lub kierują na co dzień pracą grupy ludzi, czuli się kiedyś:
- … jak prześladowca, który bez powodu psuje innym humor i „czepia się” jakości dobrze wykonanej pracy;
- … jak omnibus, który powinien znać odpowiedź na wszystkie pytania i wątpliwości członków zespołu;
- … jak ktoś, kto musi nieustannie czuwać, aby na bieżąco reagować na problemy, które mogłyby opóźnić lub uniemożliwić realizację ważnych celów firmy;
- … jak ktoś, kto odpowiada przed członkami zespołu za trudności wynikające z warunków zewnętrznych albo decyzji podejmowanych na wyższych szczeblach zarządzania;
- … jak jedyna w zespole osoba której zależy na jakości i terminowości pracy.
Tego rodzaju zdania można usłyszeć od wielu menedżerów w trakcie rozmów coachingowych. Słysząc je, można podejrzewać, że pod adresem lidera kierowane są oczekiwania, które nie tylko prowadzą do frustracji i nadmiernego obciążenia, ale również szkodzą skuteczności pracy. Lider, który ulegnie presji i zacznie zachowywać się tak, jakby był „jedynym myślącym”, „jedynym zmotywowanym”, „jedynym odpowiedzialnym”, czy nawet „jedynym zdolnym do okazywania niezadowolenia” może doskonale odpowiadać emocjonalnym potrzebom współpracowników, ponieważ ochroni ich przed koniecznością podejmowania inicjatywy, odpowiedzialności, czy ryzyka konfrontacji. Prawdopodobnie nie będzie jednak pomocny w realizowaniu zadania.
Artykuł opublikowany został w czasopiśmie Personel i Zarządzanie. Cały artykuł znajdziesz również tutaj: Lider pod presją
Może Cię jeszcze zainteresować:
Coaching – rozwój osobisty i zawodowy
W tym artykule dowiesz się o coachingu skoncentrowanym na rozwiązaniach, który uaktywnia nasz „zamrożony” potencjał i sankcjonuje naszą zasobność jako wystarczającą do zrealizowania celu.
Kultura uczenia się
Jednym z etapów ewolucji roli specjalisty L&D jest odejście od wizerunku dostawcy zewnętrznych usług rozwojowych na rzecz architekta wewnętrznych procesów uczenia się. Aby być w
Strategia Learning&Development
Wielu specjalistów L&D stoi przed wyzwaniem wdrożenia całościowej polityki rozwojowej w ich organizacjach. Kryje się za tym potrzeba realizacji uporządkowanych i zaplanowanych działań, które będą
