Opór coacha – pracuj nad własnym oporem
Artur Krupa
Przeczytanie tego artykułu zajmie Ci: 12 min
Z tego artykułu dowiesz się:
Czy warto przyglądać się pojęciu oporu w coachingu?
„Technika coachingu polega na wydobywaniu mocnych stron ludzi, pomaganiu im w omijaniu osobistych barier i ograniczeń w osiąganiu celu, a także ułatwieniu im bardziej efektywnego funkcjonowania w zespole. Coaching koncentruje się na rozwiązaniu (a nie na poszukiwaniu przyczyn problemów), promując rozwój nowych strategii myślenia i działania” – pisze jeden z pionierów coachingu, Robert Dilts. Można zatem powiedzieć, że coaching, w odróżnieniu od terapii, z zasady skupia się na przyszłości i osiąganiu celów, nie zaś, jak wyżej wspomniano, na analizowaniu źródeł problemów. Coaching ma inne zadania do wykonania niż terapia; operuje innym materiałem pojęciowym, często korzysta z innych narzędzi.
W związku z powyższym pojawia się pytanie, czy pojęcia zaczerpnięte wprost z doświadczeń terapeutycznych mogą funkcjonować w coachingu? Wydaje się, że przynajmniej niektóre – tak. Ze szczególną uwagą należałoby przyjrzeć się zwłaszcza oporowi. Pojęcie oporu, najczęściej pojawiające się w słowniku terapeutycznym, zdaje się być kluczowe w terapii. Czy jednak może ono mieć zastosowanie również w coachingu? Czy założenie omijania barier i koncentracji na celu oznacza, że pojęcie oporu jest bezużyteczne dla coacha? Czy w coachingu można coś odkryć bez oporu?
Uważam, że warto wnikliwie przyjrzeć się omawianemu pojęciu, przede wszystkim w kontekście jego zastosowania w coachingu. Chcę niniejszym pokazać, że opór nie tylko istnieje w coachingu i spełnia tam ważne funkcje, lecz ponadto może być pojęciem niezwykle użytecznym dla coacha, zarówno w praktyce coachingowej, jak i w jego osobistym rozwoju.
Jak można definiować pojęcie oporu?
W coachingu opór jest pojęciem marginalizowanym. Wynika to z faktu, że z założenia w pracy coachingowej źródłami efektywności jest koncentracja na celu oraz stosowanie narzędzi, ułatwiających odnajdywanie alternatyw w działaniu.
Można byłoby zatem sądzić, że w praktyce coachingowej branie omawianego pojęcia pod uwagę nie jest konieczne, a jeżeli już, to nie w pierwszej kolejności.
Jednakże pojęcie oporu powinno znaleźć się w słowniku każdego coacha, umożliwiając mu przezwyciężenie trudności, jakie pojawiają się w trakcie praktyki.
W terapii opór doczekał się licznych definicji i bogatej literatury. Nic dziwnego, jest to przecież na tym gruncie pojęcie kluczowe. Warto zatem przypomnieć podstawowe definicje oporu.
W psychoanalizie opór oznacza niezdolność lub niechęć klienta do omawiania pewnych myśli, pragnień czy doznań, która występuje zwykle w czasie swobodnego kojarzenia i uważana jest za barierę, zapobiegającą powrotowi do świadomości przykrego, wypartego materiału. Jak pisał Freud w 1912 roku: „Każdy nowy akt leczenia wywołuje opór i występuje stały kompromis pomiędzy odkryciem (a w związku z tym zmianą) a siłami przeciwnymi, obronnymi, czyli oporowymi. Nie ma terapii bez oporu…”. Według Freuda, opór to dążenie klienta do nieświadomego tłumienia tego, co zagrażające. Z kolei w terapii Gestalt opór określa się jako np. niechęć pacjenta do okazywania uczuć, natomiast w terapii behawioralnej jako niechęć do wykonywania wyznaczonych zadań.
Najprościej opór można zdefiniować jako wszelkie działania podejmowane świadomie i nieświadomie przez klienta, które mają zapobiec, unieważnić lub w inny sposób nie dopuścić do postępu w terapii. Opór w terapii, jak widać z przytoczonych powyżej definicji, najczęściej odnoszony jest do klienta, do jego niechęci w dążeniu do przezwyciężenia trudności. Terapeuta ma pomóc mu w dotarciu do źródeł problemu i przepracować je.
Pojęcie oporu na gruncie coachingu pełni jednak odmienną rolę, a zatem będzie ono nieco inaczej rozumiane. Nie jest przecież zadaniem coacha szukanie przyczyn oraz źródeł trudności i niepowodzeń, ale efektywna koncentracja na osiągnięciu zamierzonego celu. Koncentracja na trudnościach powinna zajmować tylko tyle miejsca, ile jest absolutnie niezbędne do ich przezwyciężenia. Pojęcie oporu może w takim rozumieniu być niezwykle pomocnym narzędziem, wykorzystywanym do odkrywania mechanizmów relacji i wynikających stąd trudności i barier, uniemożliwiających osiągnięcie zamierzonego celu. W tym sensie analiza oporu jest w rzeczywistości poszukiwaniem optymalnego i efektywnego sposobu realizacji zadania coachingowego. Pojęcie oporu, które zostanie włączone do analizy rzeczywistości, prowokuje do większej elastyczności, aktywności, działania, stawiania większej liczby hipotez. A zgodnie z definicją z początku tekstu, według Diltsa w coachingu chodzi o to, aby promować rozwój nowych strategii myślenia i działania.
Konsekwencją przyjęcia istnienia pojęcia oporu w coachingu jest otwarcie się na inne metodologie. Mówi się, że efekt terapii pojawia się w wyniku rozumienia oporu. W coachingu funkcja oporu musi być inna. Moim zdaniem, analiza tego zjawiska powinna sprawić, że coach staje się bardziej świadomy istnienia barier w pracy z klientem, a co za tym idzie, potrafi skuteczniej je omijać w drodze do efektywnej realizacji zamierzonego celu. Ma to szczególne znaczenie zwłaszcza w sytuacji, gdy opór pojawia się ze strony coacha.
Często się zdarza, że coach w swojej pracy spotyka się z sytuacjami, w których postęp zostaje zahamowany. Zwykle w takiej sytuacji szuka trudności po stronie klienta, w jego zachowaniu doszukując się znaków oporu. Niejeden coach mówi wówczas: „Ten klient jest trudny”, „O, tutaj jest jakaś trudność”, itd. Szczególna relacja coachingowa, jaka zachodzi między coachem a klientem, uzasadnia szersze spojrzenie na zagadnienie oporu. Z tego też powodu w krąg rozważań poświęconych oporowi należy włączyć również opór coacha, a nie skupiać się jedynie na oporze klienta. Oczywiście możliwe, że klient „oporuje”, czyli w sposób świadomy lub nieświadomy broni się przed sytuacją, którą postrzega jako zagrażającą; być może boi się zmian lub dotyka wrażliwych dla siebie obszarów. Stąd pojawienie się trudności w pracy coachingowej. Należy jednak wziąć pod uwagę także i taką możliwość, że opór pojawił się nie ze strony klienta (lub nie tylko z jego strony). Niewykluczone, że to coach znalazł się w sytuacji, w której dociera do obszarów własnego oporu, do rejonów, gdzie kończy się jego strefa komfortu. Szersze rozumienie pojęcia oporu na gruncie coachingu legitymuje do stawiania pytań o znaki oporu ze strony coacha.
Jak rozpoznawać sygnały pojawiania się oporu?
Aby rozpoznać sygnały pojawiania się oporu (zarówno ze strony klienta, jak i coacha), należy wnikliwie analizować sytuacje, w których dochodzi do trudności, spada tempo pracy, obniża się wydajność praktyki coachingowej. Zrozumienie mechanizmu działania oporu jest w takich okolicznościach niezbędne do kontynuacji procesu coachingu. Równie istotnym zagadnieniem jest funkcja oporu. Możliwie pełne zrozumienie roli, jaką pełni on w psychoterapii, pozwoli lepiej dostosować to pojęcie do coachingu.
Freud wymienia kilka funkcji oporu. Według niego, opór stanowi rodzaj obrony ego przed obawami. Z jednej strony zagrażające może być to, co niesie ze sobą przyszłość (obawa antycypacyjna), z drugiej pojawia się strach przed porzuceniem przeszłości (obawa retrospektywna). W takim ujęciu źródłem oporu jest strach, obawa, zaś sam opór staje się formą obrony. Freud zaznacza jednakże, że to nie wyczerpuje rozumienia funkcji oporu w psychoterapii. Opór może być sygnałem nieświadomej woli, która zazwyczaj obarczona jest dużym ładunkiem emocjonalnym i na poziomie nieświadomości staje się czymś ważnym. W ten sposób opór byłby sygnalizatorem dotarcia do sfery nieświadomości, kryjącej ważne treści.
Aby lepiej zrozumieć mechanizm omawianego zjawiska i mieć narzędzia do jego analizy, należy prześledzić charakterystyczne dla oporu zachowania.
Pewne kategorie oporu oraz towarzyszące im zachowania zostały dogłębnie sklasyfikowane i wyczerpująco omówione w psychoterapii. Postaram się zaznaczyć, w jakim zakresie systematyka pojęcia oporu, zaczerpnięta z psychoterapii, może być relewantna na gruncie praktyki coachingowej.
Jakie wyróżniamy kategorie oporu i towarzyszące im zachowania?
Kottler mówi o następujących kategoriach oporu i towarzyszących mu zachowaniach:
Powstrzymywanie się od komunikowania :
W coachingu komunikowanie spełnia inne funkcje niż w psychoterapii. Należy także uwzględnić różnice, wynikające z odmienności ról klienta i coacha. W coachingu powstrzymywanie się od komunikowania ze strony coacha nie zawsze będzie sygnałem oporu. Wręcz przeciwnie, uważne słuchanie, dawanie klientowi przestrzeni jest cenną umiejętnością. Coach wszak nie udziela rad. Jeżeli jednak praca nie postępuje, pojawiają się trudności, coach pozwala klientowi omijać wyznaczony cel lub nie podejmować istotnych tematów, wówczas należy zastanowić się, czy powstrzymywanie się od komunikowania nie jest w takiej sytuacji przejawem oporu. Podobnie jak unikanie odpowiedzi na pytania klienta lub udzielanie odpowiedzi zdawkowych.
Spostrzeżenie, że klient milczy, sporadycznie i zdawkowo odpowiada na pytania, podejmuje zupełnie inne tematy niż zadeklarował w celu sesji – również może być znakiem oporu, tym razem ze strony klienta.
Należy jednak pamiętać, że w sesji coachingowej nie każde powstrzymywanie się od komunikowania będzie przejawem oporu. Zastosowanie tej kategorii do coachingu wprost z psychoterapii byłoby nadużyciem. Możliwych przyczyn takiego zachowania jest wiele, lecz nie miejsce tu na ich analizę. Doświadczenie coachingowe uzasadnia jednak stwierdzenie, że warto brać pod uwagę także ewentualność pojawienia się oporu po stronie klienta lub coacha podczas szukania powodów, dla których sesja coachingowa nie postępuje.
Unikanie istotnych treści :
Na gruncie coachingu takie zachowanie częściej może sugerować sytuację oporową, niż samo powstrzymywanie się od komunikowania. Zwłaszcza w początkowym stadium relacji z klientem, kiedy coach buduje zaufanie i uczy klienta sposobu pracy, zdarzać się może, że klient wdaje się w błahe rozmowy, ma skłonność do zbytniego intelektualizowania, „sprawdza” potencjał relacji coachingowej. Jeśli taka sytuacja nie mija, klient nadal obsesyjnie ucieka od zadeklarowanego tematu spotkania, można przypuszczać, że to znak oporu z jego strony. Należy jednak mieć na uwadze fakt, że relacja coachingowa jest dwustronna i zachowania klienta mogą być w sposób nieświadomy prowokowane przez coacha. W unikaniu przez klienta istotnych treści można zobaczyć również sygnały oporu płynące ze strony coacha. Czy coach nie obawia się nawiązania relacji z klientem, przekroczenia bariery powierzchownych rozmów? Czy potrafi się przyznać, że nie rozumie prawdziwych treści przekazywanych mu przez klienta? Czy pozwala mu na unikanie podejmowania istotnych treści? A może oporuje przed własną dyrektywnością? Odpowiedź na takie pytania pozwala zazwyczaj dotrzeć do sedna oporu, jeśli rzeczywiście w konkretnej sytuacji się on pojawia. Jeżeli jednak nie ma w zachowaniu klienta oporu, wyeliminowana zostanie także ewentualność oporowania ze strony coacha, tym szybciej i skuteczniej można będzie osiągnąć zamierzony cel ze świadomością, że nic nie stoi na przeszkodzie w jego realizacji.
Manipulowanie :
Manipulowanie w coachingu ma nieco inne znaczenie niż w psychoterapii. Relacja: terapeuta – klient jest relacją bardzo złożoną, wielowymiarową i na tym gruncie łatwiej dojść może do manipulacji. Niemniej jednak, także i w coachingu jest to spotykane zachowanie. Jedną z możliwych przyczyn może być opór, zarówno po stronie klienta, jak i po stronie coacha. Warto uważnie przyjrzeć się mechanizmowi manipulowania i odpowiedzieć na pytanie, czy nie jest to sposób unikania osiągnięcia celu właśnie ze względu na opór którejkolwiek ze stron. Charakterystyczne zachowania sprowadzają się często do manifestowania lekceważenia określonych narzędzi czy propozycji motywacyjnych. Coach w takiej sytuacji powinien zastanowić się nad tym, które narzędzia go nie przekonują oraz czy wie, dlaczego, a także, czy za tym nie kryje się jego opór. Może brak mu motywacji a może to bezradność? Analiza znaków oporu może przyczynić się do szybkiego zniwelowania jego negatywnych skutków, a co za tym idzie, do osiągnięcia zamierzonego celu.
Łamanie reguł :
Podobnie jak wyżej wymienione rodzaje zachowań, również i to może być przejawem oporu. Jeśli klient, łamiąc ustalone reguły, próbuje zapobiec, unieważnić lub w inny sposób nie dopuścić do postępu w pracy, z pewnością warto przeanalizować taką sytuację pod kątem obecności oporu. Na szczególną uwagę zasługują zachowania klienta, w których prowokuje coacha do rad („Co Pan by zrobił w tej sytuacji?”), zachęca do oszustw („To ja Panu podpiszę, że sesja się odbyła, a teraz porozmawiamy”), nie płaci za sesje, zapomina o płatnościach bądź nie ma ustalonej kwoty. To zachowania, które można interpretować jako znak oporu klienta.
Na początku zostało powiedziane, iż opór w coachingu powinien być szerzej rozumiany niż w psychoterapii i że możliwe jest również takie zachowanie coacha, które da się wyjaśnić obecnością oporu. Łamanie reguł nie musi być znakiem oporu klienta, może być efektem stworzenia przez coacha sprzyjającej temu atmosfery lub być prowokowane przez jego opór.
Jakie korzyści daje przyjęcie istnienia oporu w coachngu?
Jeśli definiujemy opór jako wszelkie działania, podejmowane świadomie i nieświadomie, które mają nie dopuścić do postępu w pracy, obejmujemy tym samym również nieświadome zachowania coacha. Należałoby zatem postawić pytania: może to wygodne dla coacha, gdy klient opuszcza sesje? Co robi, gdy sesja się nie odbędzie? Czy coach jest przekonany o wartości swojej pracy, czy wyraźnie mówi o płatnościach? Czy sam nie łamie reguł? Czego się boi?
Skoro już zostało powiedziane, jakie zachowania mogą być znakiem oporu i jaką rolę powinna pełnić analiza oporu w coachingu, warto przyjrzeć się sposobom realizacji postulowanej funkcji.
Przyjęcie istnienia oporu na gruncie coachingu poszerza zakres możliwości wykorzystania dostępnych narzędzi w osiąganiu zamierzonego, deklarowanego celu. Coaching koncentruje się na efektywnej realizacji zadania, na mocnych stronach ludzi, na omijaniu barier i ograniczeń w drodze do celu. Jest zorientowany na rozwiązanie, osiągnięcie, rozwój nowych strategii myślenia i działania. Tak rozumiana podstawowa funkcja coachingu implikuje funkcję oporu na jego gruncie.
Jak już wspomniałem, dzięki włączeniu pojęcia oporu do coachingu, coach staje się bardziej świadomy istnienia barier w pracy z klientem, a co za tym idzie, potrafi skuteczniej je omijać w drodze do efektywnej realizacji zamierzonego celu.
W tym miejscu powinno pojawić się pytanie – jak przyjęcie pojęcia oporu przez coacha wpłynie na jego koncentrację na omijaniu barier, a co za tym idzie, na jego zorientowanie na realizację celu?
Jeśli zdarzyłoby się, że coach koncentruje się na oporze podczas sesji, to prawdopodobnie zamiast na rozwiązaniu zacznie koncentrować się na trudnościach. W ten sposób sprzeciwi się podstawowym założeniom i funkcjom coachingu. Z drugiej jednak strony, gdyby zjawisko oporu zostało zignorowane, coach straciłby ważny instrument, umożliwiający mu dostrzeżenie istnienia barier i trudności. W takiej sytuacji pojawia się pytanie, jak nazwać i ominąć to, co klienta wewnętrznie zatrzymuje przed zmianą? Jak coach ma pokonać własne sygnały oporu, gdy stają one na drodze osiągnięcia celu przez klienta? Jak, przy założeniu, że opór w coachingu nie jest poznawczo relewantny, omijać to, co nienazwane i nierozpoznane?
Dostrzeżenie zjawiska oporu i jego analiza powinna skłaniać coacha do poszukiwania nowych strategii, nowych form działania, a wreszcie do możliwie najbardziej efektywnego wykorzystania narzędzi coachingowych. Koncentracja na zjawisku oporu powinna zajmować coacha tylko w takim zakresie, który jest niezbędny do realizacji podstawowych zadań coachingu. Wiedza na temat przyczyn trudności klienta zazwyczaj pozwala dobrać skuteczniejsze narzędzia do pracy z nimi. Niemniej, w pewnych sytuacjach, coach może wręcz świadomie ignorować znaki oporu.
O ile jednak rozpoznanie oporu klienta leży w gestii kompetencji poznawczych coacha, o tyle już rozpoznanie własnych sygnałów oporu może nastręczać trudności. Wynika to już z samej definicji pojęcia oporu, w zakres której wchodzą „wszelkie działania podejmowane świadomie i nieświadomie, które mają zapobiec, unieważnić lub w inny sposób nie dopuścić do postępu”. Zachowania świadome mogą stać się oczywiście przedmiotem autoanalizy, należy jednak liczyć się z możliwością popełnienia błędów interpretacyjnych. Posłużę się przykładem.
W trakcie sesji coachingowych mogą wystąpić różne trudne sytuacje, których przyczyną bywa brak wiedzy coacha. Jeśli nie poszerza on swoich wiadomości z danego zakresu, może taką sytuację zdiagnozować jako znak oporu ze swojej strony. Wydaje się, że przezwyciężenie tej sytuacji powinno polegać na zdobyciu potrzebnej wiedzy. Niestety, mimo dogłębnego przestudiowania tematu przez coacha, trudne sytuacje nadal się powtarzają. Przyczyną może być błędna ocena zjawiska oporu, którego źródło w rzeczywistości jest nie w braku wiedzy coacha i jego niechęci do jej zdobycia, ale właśnie w budowaniu bariery między coachem a klientem w formie profesjonalnej wiedzy.
Co może pomóc coachowi w refleksji? Można skorzystać z pytań proponowanych przez Kottlera, które pomagają rozpoznać pewne zachowania coacha jako znaki oporu.
I tak: W jaki sposób mogę przyczyniać się do problemów klienta? Jakie nie rozwiązane (moje) problemy ujawniają się w sytuacji, której jestem uczestnikiem? Kogo klient mi przypomina? Czego wymagam od tego klienta? Jakie moje potrzeby nie zostały zaspokojone w tej relacji? Skąd bierze się moja niecierpliwość? Jaki wpływ na relację z klientem ma moje zniecierpliwienie? Odpowiedzi na te i podobne pytania powinny pomóc coachowi w zrozumieniu własnych pokładów nieświadomości, które mogą stanowić źródło oporu.
Nieocenionym źródłem refleksji jest również praca w zespole innych coachów lub superwizja. Często wymiana informacji czy relacja z przebiegu sesji pozwala na odkrycie nieświadomych ścieżek, które prowadzą nas do trudności. Znalezienie czasu na myślenie o przebiegu sesji jest tutaj kluczowe.
Coaching kultywuje metody radzenia sobie z oporem bez konieczności refleksji na temat tego, co to jest opór i jak łączy się on z nieświadomością.
Jakie narzędzia możemy wykorzystać do radzenia sobie z trudnościami?
Jedną z metod pokonywania trudności jest reframing, przeformułowanie. Termin oznacza takie przedstawienie sytuacji, aby zachować istotę problemu, jednocześnie zmieniając jego formę w ten sposób, że problem nadal jest rozpoznawalny przez klienta jako własny, lecz łatwiejszy, bardziej mobilizujący do poszukiwania rozwiązania. Metoda ta minimalizuje walkę z problemem, koncentrując się na poszukiwaniu akceptowalnych form funkcjonowania zjawiska, niepożądanego w obecnym kształcie. Jeśli barierą klienta w osiągnięciu celu jest np. zazdrość, stosując omawianą metodę, należy zobaczyć problem jako obszar do poszukiwania akceptowalnych form wyrażania miłości, zamiast koncentrować się na próbach wyeliminowania zazdrości.
Pewną modyfikacją reframingu jest prowokacja. Frank Farrelly, autor tzw. terapii prowokatywnej, postuluje poszukiwanie twórczych rozwiązań w oparciu o własną empatię. Przy zastosowaniu tej metody może dojść np. do prowokacyjnego odwrócenia ról, gdy coach powie: „Taki miły klient nie będzie robił coachowi problemów podczas sesji, prawda?”. Łamie w ten sposób konwencję, że to coach pomaga klientowi, a nie klient coachowi. Może to doprowadzić do przełamania trudności klienta i do postępu w pracy.
Coaching może również wykorzystywać refleksje nad automatycznymi myślami jako sposób na radzenie sobie z trudnościami. Autorka metody śledzenia własnych myśli, Bayron Katie proponuje, aby zmagając się z trudnościami, nie skupiać się na tych przekonaniach, które zatrzymywały coachów w robieniu postępów w praktyce coachingowej, a tak naprawdę okazywały się znakami oporu, tylko poddawać je w wątpliwość, traktując jako pewien wariant rzeczywistości. Autorka sugeruje, aby wokół pojawiającej się myśli zbudować szerszy kontekst, zadając sobie cztery pytania:
– Czy jest to prawda, co myślę?
– Czy mogę być w 100% pewna/pewny, że to prawda, co myślę?
– W jaki sposób reaguję, gdy daję wiarę tej myśli, że to prawda?
– Kim mogłabym/mógłbym być, gdybym nie dawał wiary tej myśli?
Efekty refleksji pozwalają spojrzeć na trudność z innej perspektywy i wspierają budowanie nowych strategii działań. Wnioski często są zaskakujące i generują zupełnie nowe zachowania.
Tim Galleway, na podstawie doświadczeń sportowych, zbudował inny sposób radzenia sobie z trudnościami. Autor tego podejścia zachęca, aby zostawić „z boku” swoje krytyczne, kontrolujące „ja” i poświęcić uwagę drugiej części „ja”, tej, która ma dostęp do nieświadomej odpowiedzi na stawiane pytania. Można to osiągnąć poprzez świadomą obserwację własnego ciała i jego reakcji, relaks oraz ćwiczenia koncentracji. Kiedy zaufa się swojej nieświadomej części „ja”, ignoruje się przeszkody, wynikające z lęków i obaw, mających swe źródło w kontrolującym, krytycznym „ja”. Warto w tym miejscu przypomnieć, że sygnały oporu mogą mieć podobne źródło i stanowić obronę ego przed obawami. To wszak jedna z funkcji oporu.
Istnieje jeszcze wiele innych narzędzi (np. pytania o cud, czyli „Co by było, gdyby…?”), które wykorzystujemy w coachingu, aby poradzić sobie z trudnościami lub je obejść. Istotą tych metod wydaje się koncentracja na podejmowaniu aktywności, na realizacji celu, co w efekcie – paradoksalnie – pomimo zawężenia uwagi, ma dawać poszerzenie perspektywy, wzrost liczby rozwiązań danego zagadnienia i finalnie: pokonanie trudności.
Należy zatem mieć świadomość, że opór w coachingu jest traktowany z większym dystansem niż w terapii. Jego obecność uzasadnia świadomy wybór metody omijania barier i pokonywania trudności. Nie jest zadaniem coachingu koncentracja na znakach oporu, ale raczej próba wykorzystania ich do efektywniejszego osiągnięcia zamierzonego, deklarowanego celu. Idea pracy coachingowej zawiera założenie koncentracji na celu i stosowanie narzędzi ułatwiających odnalezienie alternatyw w działaniu jako źródeł efektywności. Z tego powodu pojęcie oporu powinno zagościć w słowniku każdego coacha: umożliwia dodatkową refleksję, doskonalenie swojego warsztatu, zwiększenie świadomości, proponuje alternatywnespojrzenienatrudnościwpracycoachingowej. A przede wszystkim, staje się źródłem rozwoju osobistego każdego coacha, który, zanim przyczyni się do trudności klienta, zaczyna od analizy własnego oporu.
Artykuł ukazał się w 3 numerze czasopisma Know How wydawanego przez Wszechnicę UJ w 2009 roku
Może Cię jeszcze zainteresować:
Coaching – rozwój osobisty i zawodowy
W tym artykule dowiesz się o coachingu skoncentrowanym na rozwiązaniach, który uaktywnia nasz „zamrożony” potencjał i sankcjonuje naszą zasobność jako wystarczającą do zrealizowania celu.
Kultura uczenia się
Jednym z etapów ewolucji roli specjalisty L&D jest odejście od wizerunku dostawcy zewnętrznych usług rozwojowych na rzecz architekta wewnętrznych procesów uczenia się. Aby być w
Strategia Learning&Development
Wielu specjalistów L&D stoi przed wyzwaniem wdrożenia całościowej polityki rozwojowej w ich organizacjach. Kryje się za tym potrzeba realizacji uporządkowanych i zaplanowanych działań, które będą
