Opowieść o nowym przywództwie
Maciej Kocurek
Przeczytanie tego artykułu zajmie Ci: 10 min
Z tego artykułu dowiesz się:
Wyzwania w roli menedżera
Menedżera można porównać do masywnego słupa dźwigającego instalację elektryczną, do którego podłączono zbyt dużo kabli. Nie ma już miejsca, żeby podłączyć kolejne, ale mimo to dochodzą nowe. Praca w dużym przeciążeniu. Ryzyko zwarcia wzrasta z każdą minutą. Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ menedżerowie muszą równocześnie mierzyć się z niespotykaną dotąd liczbą wyzwań:
- Konieczność funkcjonowania w procesie ciągłego adoptowania się do kolejnych zmian w biznesie – zmieniamy procesy, cele, sposób pracy, zmieniają się warunki kosztowe, oczekiwania klientów, warunki pracy, narzędzia komunikacji.
- Rosną oczekiwania pracowników wobec przełożonych (więcej empatii, inspiracji, poszanowania mojej autonomii, uwagi, dostępności). Pracownicy są gotowi do wyrażania swoich potrzeb w coraz bardziej zdecydowany sposób.
- Wyzwaniem dla menedżerów jest integrowanie różnych, często ze sobą sprzecznych potrzeb i oczekiwań (klienci, szef, pracownicy, centrala).
- Pojawiła się potrzeba regularnego funkcjonowania także poza swoim zespołem. Przy tej dynamice zmian modyfikacja ogólnofirmowych procesów i konieczna dla niej współpraca pomiędzy działami występuje znacznie częściej.
- Konfrontowanie się z problemami bez precedensu, które charakteryzuje duża złożoność i nieoznaczenie, a co za tym idzie towarzyszy im sporo niepokoju. No bo skąd mam wiedzieć co robić jak za granicą wybuchła wojna? Trudno się odwołać do wcześniejszych doświadczeń lub znaleźć jakikolwiek punkt odniesienia. Co ciekawe na menedżerach ciąży presja przekonania, że jednak powinni wiedzieć. Czasem nakładają ją na nich ludzie, czasami sami ją sobie nakładają.
Kolejne kryzysy (pandemia, wojna, recesja), których doświadczyliśmy w ostatnich latach stworzyły warunki sprzyjające szybkim, radykalnym decyzjom, podejmowanym jednoosobowo lub przez nieliczne grupy osób. Taki sposób działania, określający także liderów jako tych, którzy powinni znać odpowiedź na każde pytanie i roztaczać parasol ochronny nad podległymi im ludźmi, okazał się skuteczny, ale krótkoterminowo. Umożliwiał szybkie podejmowanie decyzji, miał jednak swoje ograniczenia. Był bowiem reaktywny, koncentrował się na gromadzeniu rezerw i oczekiwaniu na rozwój wydarzeń. Ponadto nakładał na liderów presję i przeciążenie niemożliwe do udźwignięcia w dłuższej perspektywie. Tymczasem kryzysy, których doświadczamy nie mają charakteru intensywnego piku, po którym rzeczywistość wraca do warunków wyjściowych, tylko w sposób trwały zmieniają otaczającą nas świat.
Jak zatem powinno wyglądać przywództwo adekwatne do wyzwań współczesnego świata? Niniejszy artykuł jest próbą odpowiedzi na to pytanie oraz zaproszeniem liderów do świadomej i autentycznej refleksji dotyczącej ich przywódczej tożsamości.
Przywództwo patrzące szerzej, czyli zarządzanie zespołem w dłuższej perspektywie
Wydaje się, że obecna sytuacja wymaga od liderów każdego szczebla wyjścia poza swój obszar i myślenia kategoriami szerszymi niż te, które dotyczą tylko jego jednostki organizacyjnej. Dynamicznie zmieniające się środowisko wymaga dziś bowiem od każdego menedżera tego, aby w większym stopniu się na nie otworzył.
Menedżer powinien patrzeć szerzej w dwóch kierunkach. Pierwszym z nich jest przyszłość, drugim środowisko, które go otacza. Świadome dostrzeganie trendów kształtujących przyszłość, ocena ich wpływu na warunki, w których działam, identyfikacja ryzyk z nimi związanych, a także projektowanie możliwych zmian i różnych scenariuszy – to praktyczne aspekty spoglądania w przyszłość.
Świadomość tego w jaki sposób funkcjonuje system, w którym pracuję, rozumienie biznesowego, kulturowego, społecznego i prawnego kontekstu funkcjonowania mojego zespołu i zadań, które realizuje – to jeden z wymiarów patrzenia na środowisko. Drugim jest bycie w realnym kontakcie z podmiotami z mojego otoczenia oraz próba świadomego kształtowanie systemu, w którym działam. W przypadku menedżera średniego szczebla oznacza to przekierowanie uwagi z pracy tylko z własnym zespołem na rzecz współpracy z przedstawicielami innych działów. Chodzi o to, aby wspólnie z nimi modyfikować funkcjonowanie całej organizacji, w sposób który umożliwia realizację celów każdego zespołu.
Patrzenie szerzej przynosi menedżerom i ich zespołom realne korzyści. Pozwala wcześniej identyfikować ryzyka w otoczeniu i przygotować się na zmiany z nimi związane. Daje zatem więcej czasu na adaptacje, wprowadza więcej spokoju i stabilności w procesie zmiany. Pozwala menedżerom na kreowanie sposobu działania ich zespołów, tak aby były one zdolne działać efektywnie w dłuższej perspektywie, a nie tylko reaktywnie radzić sobie z pojawiającymi się kryzysami.
Przywództwo dbające o siebie, czyli potrzeby menedżera także są ważne
Kolejnym z wyzwań lidera jest akceptacja tego, że czasem jednak nie wie co robić. Do tej pory wydawało się, że bazując na swoim doświadczeniu i kompetencjach menedżer mógł zakładać, że poradzi sobie w każdej sytuacji. Paradoksalnie zgoda na własną bezradność jest pierwszym krokiem do konstruktywnego i efektywnego działania w nowych warunkach. To punkt wyjścia dla budowania własnej rezyliencji, higieny pracy i zdrowia psychicznego menedżera.
Dlatego właśnie przywództwo dbające o siebie i akceptujące własne granice jest kluczową charakterystyką sprawowania roli liderskiej. Ponieważ, aby być zdolnym do skutecznego zarządzania w tak dużej zmienności, przy takiej wielości wątków i przeciążeniu trzeba regularnie ładować baterie.
Przywództwo dbające o siebie, to takie w którym:
- lider ma czas tylko dla siebie, gdy on i jego wyzwania są w centrum uwagi;
- lider ma czas na krytyczną analizę otoczenia oraz sposobu w jaki działa on oraz jego zespół;
- lider pozwala sobie na lęk i słabość, może przyznać się do bezradności, dać upust swoim emocjom i obawom, ma z kim o tym porozmawiać;
- lider poszukuje swojego sposobu na zaadoptowanie się do zmian;
- lider ma czas na odpoczynek i regenerację;
- lider ma czas, aby pomyśleć nad rozwiązaniami i decyzjami, może kwestionować dotychczasowe założenia;
- lider priorytetowo traktuje swoje własne potrzeby; nie są one mniej ważne od oczekiwań przełożonych, klientów i pracowników.
Dzięki temu zyskujemy dystans, możliwość popatrzenia szerzej, większy spokój i poczucie bezpieczeństwa. Złożona rzeczywistość wokół nas wydaje się bardziej uporządkowana – zyskujemy nieco więcej kontroli i wpływu. Co najważniejsze pojawia się więcej ulgi i znacznie mniej napięcia.
Dopiero wtedy, mamy zasoby, aby stanąć przed ludźmi i być dla nich. Mamy im coś do zaoferowania. Mamy energię, podstawy do optymizmu (być może nawet nadziei), zarys rozwiązań, a przynajmniej kierunek, w którym należy iść.
Potrzebujemy własnej motywacji, aby móc motywować zespół; musimy mieć energię, adekwatny do warunków pomysł, przekonywującą ideę, aby wokół nich angażować pracowników.
Przywództwo partnerskie – jak budować współodpowiedzialność i zaufania w zespole?
Skończył się czas autorytetów z nominacji. Partnerstwo w relacjach z pracownikami staje się lepszą ścieżką do zbudowania z nimi autentycznego zaufania, oddolnego, realnego autorytetu i lojalności. Przywództwo partnerskie – to kolejna z charakterystyk przywództwa adekwatnego do wyzwań współczesnych czasów. Czym ono jest i jak się przejawia?
- Poszanowaniem obszaru odpowiedzialności pracownika – jeżeli coś jest w czyimś zakresie to się nie wtrącam, pracownik ma tam autonomie i decyzyjność, przecież sam nadałem mu te uprawnienia.
- Szanowaniem kompetencji i specjalizacji pracownika – w pewnych sytuacjach bywa tak, że to pracownik zna się na czymś lepiej ode mnie, zwłaszcza, gdy dotyczy to jego codziennej pracy. Warto to uszanować, wzmacniać i korzystać z jego kompetencji.
- Przywództwo partnerskie to poszukiwanie równowagi pomiędzy potrzebą autonomii pracowników, a potrzebą zależności od lidera. W pewnych sytuacjach ludzie potrzebują punktu odniesienia, rady, wsparcia w poszukiwaniu rozwiązań. Warto poczekać aż wyrażą taką potrzebę, być dostępnym i gotowym, aby ją zaspokoić.
- Przywództwo partnerskie to ciągłe zapraszanie do relacji opartej na otwartości i zaufaniu, gdzie obie strony są świadome swoich ról, zakresów odpowiedzialności oraz celów, nad którymi pracujemy. Gdzie jest klarowność dotycząca tego na co się umawiamy i jakie są nasze wzajemne zobowiązania. Gdzie można otwarcie mówić o problemach i kłopotach, z wyprzedzeniem informować o ryzykach. Nie każdy z pracowników da się zaprosić do takiej relacji. Dylematem każdego menedżera pozostaje odpowiedź na pytanie jak długo zapraszać (przynajmniej raz?), jeśli nie ma odpowiedzi po drugiej stronie.
- Przywództwo partnerskie to także zapraszanie pracownika do podejmowania większej, wykraczającej poza dotychczasowy zakres, odpowiedzialności. Zapraszanie do podejmowania roli lidera w zdefiniowanych projektach. Dzięki temu ludzie lepiej rozumieją wymagania tej roli i są gotowi do udzielenia wsparcia swojemu szefowi, rozumiejąc z czym się mierzy.
- Partnerska relacja wpływa także na większą swobodę w stawianiu wymagań, ponieważ autonomia, którą obdarzam pracowników wiąże się zawsze z odpowiedzialnością.
Przywództwo adaptacyjne, czyli nowe oblicze zarządzania zmianą
Rozmrażanie – zmiana – zamrażanie. Co jednak, gdy zanim zmiana się ustabilizuje musimy ponownie rozmrażać, ponieważ kolejne zmiany nadchodzą tak szybko? Zmienność otoczenia zmusza nas do nieco innego spojrzenia na zarządzanie zmianą, czyniąc ten obszar jedną z głównych odpowiedzialności menedżera.
Po pierwsze, zmianę trudno w każdym przypadku traktować jako, mający swój początek i koniec, zamknięty projekt. Spodziewać się oporu na etapie rozmrażania i definiowania zmiany, a na etapie zamrożenia i trwania w nowej formule oczekiwać stabilizacji i względnego spokoju.
Zmiana bowiem na naszych oczach zaczyna być procesem ciągłym. Trudno zatem mówić o zarządzaniu pojedynczą zmianą. Chodzi raczej o permanentne dostosowywanie się do wielu zmian, o trwały proces adaptacji do zmieniającej się rzeczywistości. Jeśli gdzieś szukać stabilizacji to właśnie w zdolności do ciągłej i zwinnej adaptacji. Zadaniem menedżera jest zbudować w zespole kompetencje, które pozwoliłyby mu samodzielnie i w mniejszej zależności od przełożonego dostosowywać się do zmian.
Takie rozumienie zmiany wymaga nieco innych rzeczy od menedżera
- Po pierwsze, większej koncentracji na otoczeniu zewnętrznym. Menedżer nie może skupiać się tylko na realizacji celów swojego zespołu, organizacji pracy i zarządzaniu wewnętrznymi procesami. Powinien analizować otoczenie, w którym działa, tak aby z większym wyprzedzeniem dostrzegać zjawiska, które zmuszą jego zespół do modyfikacji swojego działania (przywództwo patrzące szerzej). Da to mu więcej czasu na przygotowanie siebie i ludzi do kolejnej zmiany.
- Po drugie, osobistej odporności na zmienność, większej łatwości w radzeniu sobie ze zmianą. Prowadzenie ludzi w zmianie wymaga od menedżera skutecznej, indywidualnej adaptacji do zmian zarówno w obszarze emocjonalnym – praca z własnym oporem i lękiem przed zmianą – jak i racjonalnym – tworzenie rozwiązań adekwatnych do zmiany (przywództwo dbające o siebie).
- Po trzecie, włączenia większej liczby pracowników do współtworzenia wizji każdej zmiany. Jest tego za dużo i jest to zbyt złożone, aby menedżer był w stanie sam temu podołać. Wiąże się to także z dużą presją i niepokojem, wszak trzeba radzić sobie ze sporą niewiadomą – warto nie kumulować tej presji tylko w sobie. Gdy ludzie mają wpływ na kształt zmiany, dysponują pełniejszą informacją na temat ich otoczenia, mogą coś zrobić. Konstruktywne i adekwatne do wymagań zmiany działanie daje ludziom poczucie wpływu i zwiększa ich bezpieczeństwo. Nie czekają w niepokoju aż ktoś określi nowe warunki pracy, są włączeni do procesu ich kształtowania. Wreszcie oddanie pracownikom wpływu na kształt zmiany nie tylko ułatwia jej późniejsze zamrożenie, ale pozwala także zrozumieć ludziom, dlaczego musimy wprowadzać kolejne zmiany.
Rozpraszanie przywództwa i dzielenie się przez menedżera odpowiedzialnością:
- Pozwala zachować higienę pracy, złapać równowagę życiową, zadbać o swój dobrostan. Chodzi nie tylko o eliminację przeciążenia, ale także o poszukanie radości i satysfakcji z pracy.
- Daje menedżerom czas tylko dla nich, w którym mogą zastanowić się w imię czego pracują, zdefiniować swoje wartości, które pomogą wyznaczyć im priorytety (przywództwo oparte na wartościach).
- Zwalnia zasoby, aby śledzić trendy pojawiające się w środowisku zewnętrznym oraz pozwala na realną współpracę między-działową (przywództwo patrzące szerzej)
- Daje większą szansę na skuteczną adaptację do zmian i stworzenie wizji zespołu działającego bardziej stabilnie i w dłuższej perspektywie (przywództwo patrzące szerzej, przywództwo adaptacyjne). Wizję tego rodzaju trudno stworzyć w pojedynkę, nie wspominając o przekonaniu do niej innych.
- Tworzy przestrzeń do skonfrontowania się z własną słabością i przeżywaniem własnych emocji, ale także daje czas na krytyczne myślenie poza schematem (przywództwo dbające o siebie)
Jak rozpraszać przywództwo i zapraszać ludzi do podejmowania odpowiedzialności?
- Potrzebna jest świadoma refleksja nad własnym zespołem i potencjałem ludzi, którzy go tworzą. Co potrafią, na jakim są poziomie, jaką mają wiedzę na temat usług, produktów i procesów, jakie zadania można im powierzyć, w czym się już sprawdzili, jak złożone zadanie już realizowali. Wnioski z tej refleksji powinny dotyczyć tego komu z mojego zespołu chcę powierzyć jakąś odpowiedzialność oraz jak tą osobę do tego przygotować.
- W zupełnie innym świetle definiuje to zagadnienie rozwijania pracowników. Nie chodzi tylko o to, aby wypełnić formularz oceny okresowej czy wysłać na szkolenie. Chodzi o to, aby przygotować człowieka do samodzielnego przejęcia odpowiedzialności za określone zadanie. Chodzi o to, aby zbudować sobie zespół, który w sposób rzetelny i trwały może przejąć kable podpięte do tej pory do menedżera.
- Dobrą praktyką jest także włączanie całego zespołu we współmyślenie i współdecydowanie. Pierwszym krokiem w tym obszarze będzie większa transparentność i pokazywanie kontekstu własnych decyzji, przedstawianie pracownikom szerszego obrazu. Drugim jest pytanie ludzi o zdanie i opinie. Trzeci krok to zaproszenie ich do współtworzenia rozwiązań, oddanie im części wpływu na to jak zespół ma działań.
- Zapraszanie ludzi do podejmowania roli i odpowiedzialności lidera, powierzając im określone zdania czy projekty, które poza realizacją celu, wymagają zarządzenia pracą innych osób i wzięcia samodzielnej odpowiedzialność za bardziej złożoną całość. Dzięki temu pracownicy lepiej będą rozumieć wyzwania menedżera, zyskają także szerszą i bardziej złożoną perspektywę patrzenia na realizowane zadania.
Przywództwo rozproszone – zapraszanie pracowników do podejmowania odpowiedzialności
Często źródłem niepokoju, który towarzyszy menedżerom podczas delegowania zadań jest niechęć do oddawania władzy. Istotą przywództwa rozproszonego jest oddawanie odpowiedzialności. Tak, wraz z nią nadaje się ludziom uprawnienia, konieczne do zrealizowania powierzonych zadań, ale kluczowe jest to, że ktoś bierze odpowiedzialność za ich realizację. Uprawnienia są środkiem, a nie celem samym w sobie.
Poza tym nie chodzi o przejęcie odpowiedzialności tylko w warstwie operacyjno-wykonawczej, zgodnie z zarysowaną szczegółowo instrukcją. Chodzi o ten rodzaj podejmowania odpowiedzialności, który wiąże się z przejęciem jej w całości, także w obszarach związanych z określaniem sposobu realizacji celu, utrzymywaniem uwagi i koncentracji zasobów na jego osiągnięciu oraz samodzielnym rozwiązywaniu pojawiających się problemów i poszukiwaniu rozwiązań, kiedy coś nie idzie. Chodzi o ten nieczęsty stan, w którym menedżerowie po zdelegowaniu określonego zadania pracownikowi, nie muszą się już martwić, czy robota zostanie zrobiona, a w pewnych przypadkach nie muszą nawet o niej myśleć.
Przywództwo rozproszone jest kluczem do nowego definiowania roli lidera w nowoczesnym zarządzaniu, ponieważ uwalnia zasoby menedżera. Wydaje się, że nie ma innego wyjścia, ponieważ od menedżerów wymaga się dziś zdecydowanie za dużo. Rozpraszanie przywództwa to nic innego jak odpinanie niektórych kabli od elektrycznego słupa, którym stał się menedżer i wpinanie ich w inne miejsca. Rolą menedżerów staje się uruchamianie ludzi do podejmowania odpowiedzialności, dzielenie się nią, uczenie członków zespołu patrzenia w sposób całościowy i systemowy.
Podsumowanie
Omówione powyżej kluczowe cechy przywództwa nie są osobnymi modelami. Wzajemnie się uzupełniają, tworząc spójny katalog obszarów sprawowania roli liderskiej, które warto wziąć pod uwagę w dzisiejszych uwarunkowaniach. Być może niektóre z nich w określonym kontekście wymagają jednak większej uwagi. Pracę nad doskonaleniem się w roli menedżerskiej warto rozpocząć od tych obszarów, które w największym stopniu będą miały wpływ na naszą skuteczność i komfort. W ramach podsumowania każdej z charakterystyk nowego przywództwa podano poniżej kilka praktycznych wskazówek, które pomogą rozpocząć pracę nad każdą z nich.
Przywództwo oparte na wartościach
Zastanów się w imię czego pracujesz jako menedżer? Co jest dla Ciebie źródłem satysfakcji i pasji w tej roli? Co chciał(a)byś osiągnąć ze swoim zespołem? Jakie wartości są dla Ciebie ważne w pracy? Jak chciał(a)byś, żeby działał Twój zespół? Odpowiedzi na te pytania dadzą Ci energie i motywację do działania. Mogą także stać się twoją propozycją dla zespołu, wokół której chcesz budować jego tożsamość i integrować ludzi.
Przywództwo patrzące szerzej
Identyfikuj to co dzieje się w otoczeniu Twojego zespołu, zarówno wewnętrznym jak i zewnętrznym. Bądź w kontakcie z menedżerami innych działów, aktywnie gromadź informacje na temat tego co dzieje w firmie. Spotykaj się z ludźmi z innych firm i słuchaj co mówią. Zaglądaj na wydarzenia branżowe i konferencje. Integruje te informacje, wyciągaj wnioski, postaraj się wymienić z kimś uwagi na temat tego co dzieje się w otoczeniu i jakie trendy dotyczące przyszłości rozpoznajesz.
Przywództwo dbające o siebie
Wyznacz granice, które pozwolą Ci czuć się swobodnie, bezpiecznie i komfortowo w roli menedżera. Granice, które nie pozwolą na nadużywanie Cię lub przeciążanie. Egzekwuj je w relacjach z pracownikami jak i przełożonymi. Zastanów się co sprawia ci radość i satysfakcję w tej roli i nie zapominaj o zaspokajaniu tych potrzeb. Wyznacz sobie czas na pracę koncepcyjną. „Ciche godziny”, które będziesz mógł poświęcić na obserwację otoczenia, analizę jakości współpracy w Twoim zespole, tworzenie rozwiązań. Znajdź kogoś z kim będziesz mógł rozmawiać na temat swoich obaw i niepokojów związanych z życiem zawodowym i zmianami, których doświadczasz.
Przywództwo partnerskie
Szanuj kompetencje i specjalizacje pracowników. Wasze zawodowe relacje opieraj na umowie dotyczącej wzajemnych zobowiązań. Dotrzymuj ich i z szacunkiem do pracownika wyjaśniaj sytuacje, w których on się z nich nie wywiązuje. Buduj zaufanie i wzajemną otwartość. W rozmowie o problemach koncentruj się na rozwiązaniach, a nie na winie.
Przywództwo adaptacyjne
Śledź otoczenie i możliwie wcześniej identyfikuj zmiany, które będą dotyczyć Twojego zespołu. Zapraszaj ludzi do tworzenia propozycji w jaki sposób należy zmodyfikować działanie zespołu, tak aby dostosować się do nowej rzeczywistości.
Przywództwo rozproszone
Oceń jakim potencjałem ludzkim dysponujesz w swoim zespole. Wytypuj osoby, którym mógłbyś delegować bardziej odpowiedzialne zadania. Zastanów się jak przygotować do tego ludzi. Powierzaj pracownikom zadania, które wymagają zarządzania innymi ludźmi.
Może Cię jeszcze zainteresować:
Coaching – rozwój osobisty i zawodowy
W tym artykule dowiesz się o coachingu skoncentrowanym na rozwiązaniach, który uaktywnia nasz „zamrożony” potencjał i sankcjonuje naszą zasobność jako wystarczającą do zrealizowania celu.
Kultura uczenia się
Jednym z etapów ewolucji roli specjalisty L&D jest odejście od wizerunku dostawcy zewnętrznych usług rozwojowych na rzecz architekta wewnętrznych procesów uczenia się. Aby być w
Strategia Learning&Development
Wielu specjalistów L&D stoi przed wyzwaniem wdrożenia całościowej polityki rozwojowej w ich organizacjach. Kryje się za tym potrzeba realizacji uporządkowanych i zaplanowanych działań, które będą
