Przyszłość organizacji: o czym powinniśmy rozmawiać ?
Przeczytanie tego artykułu zajmie Ci: 2 min
Z tego artykułu dowiesz się:
Dzięki gotowości uczestników badania do podjęcia refleksji, dzielenia się obserwacjami i doświadczeniami wyłoniły się ważne obszary do zaadresowania w organizacji. Wsłuchując się w wyniki badań i włączając w nie naszą interpretację przedstawiamy trzy istotne kierunki myślenia o aspektach funkcjonowania organizacji w przyszłości: pierwszy obszar dotyczy modelu biznesu, drugi wyzwań związanych z zaangażowaniem i przynależnością trzeci – nowego spojrzenia na przywództwo.
Model organizacji: na czym polega rozwijanie firmy?
Pandemia obnażyła słabości modelu funkcjonowania przedsiębiorstwa, który opiera się na ciągłej agresywnej ekspansji, stałym cięciu kosztów i optymalizacji procesów zakładającej brak lub minimalną ilość rezerw (kapitałowych, materiałowych, ludzkich).
Badani mówią o nadziei na firmę, która stawia bardziej na stabilność, jakość, poczucie bezpieczeństwa w obliczu kolejnych prawdopodobnych kryzysów. Budowa takiej organizacji będzie jednak wymagała rewizji założeń dotyczących sposobu prowadzenia biznesu.
Model współpracy: jak budować zaangażowanie i poczucie przynależności?
Kryzys przyspieszył zmiany w organizacji pracy. Coraz łatwiej jest robić coś dla organizacji, nie czując się jej częścią. Praca intelektualna może podlegać osobnym procesom standaryzacji i automatyzacji, jak kiedyś fizyczna praca na taśmie produkcyjnej.
Jednocześnie, ludzie nadal potrzebują być częścią społeczności budujących ich tożsamość, zaś organizacje – członków, którzy są gotowi wziąć za nie odpowiedzialność. Rolą menedżerów HR jest odpowiedź na to, jak budować sprzyjającą temu kulturę w nowych realiach.
Model przywództwa: jak wyjść poza reagowanie na zmiany?
Sytuacja kryzysu premiowała szybkie decyzje, nie poprzedzone dyskusjami czy konsultacjami. Taki sposób działania jest raczej reaktywny, niż proaktywny. Nie wyłonił liderów, którzy pokazaliby wizję wykraczającą poza dopasowanie do rozwoju wydarzeń.
Proaktywność wymagałaby rozszerzenia perspektywy – wyjścia na poziom wykraczający poza zespoły, jednostki, a nawet całą organizację. Zadanie dla lidera polega tu przede wszystkim na uruchomieniu dialogu, przekonaniu innych nie do określonej odpowiedzi, ale do tego, że potrzebna jest rozmowa i wynikające z niej działanie.
Może Cię jeszcze zainteresować:
Coaching – rozwój osobisty i zawodowy
W tym artykule dowiesz się o coachingu skoncentrowanym na rozwiązaniach, który uaktywnia nasz „zamrożony” potencjał i sankcjonuje naszą zasobność jako wystarczającą do zrealizowania celu.
Kultura uczenia się
Jednym z etapów ewolucji roli specjalisty L&D jest odejście od wizerunku dostawcy zewnętrznych usług rozwojowych na rzecz architekta wewnętrznych procesów uczenia się. Aby być w
Strategia Learning&Development
Wielu specjalistów L&D stoi przed wyzwaniem wdrożenia całościowej polityki rozwojowej w ich organizacjach. Kryje się za tym potrzeba realizacji uporządkowanych i zaplanowanych działań, które będą
