Pojęcie oporu w praktyce pracy z ludźmi jest zazwyczaj wiązane z fenomenem zmiany. W tym kontekście opór jest często przedstawiany negatywnie – jako coś, co utrudnia, przeciwdziała lub wręcz uniemożliwia zmianę. Upraszczając, można by powiedzieć: zmiana jest dobra, a opór jest zły. Tak radykalne sformułowanie niewątpliwie budzi sprzeciw, jednak w pewnym przybliżeniu opisuje powszechnie obserwowaną tendencję do uproszczonego rozumienia zarówno zjawiska zmiany, jak i oporu.  

Eric Dent i Susan Galloway Goldberg (1999) z George Washington University starannie prześledzili losy procesu upraszczania rozumienia istoty oporu w praktyce zarządzania. W swoich badaniach poddali w wątpliwość niezwykle popularne przekonanie, że „istnieje opór przed zmianami, a menedżer, lub inna osoba, odpowiedzialna za wprowadzaną zmianę, powinien go przezwyciężyć”. Zdaniem autorów, ten powszechny model mentalny jest obecny w umysłach pracowników na wszystkich szczeblach organizacji.  

Geneza tego poglądu sięga klasycznej koncepcji Kurta Lewina, której istota, zdaniem autorów, została na przestrzeni ostatnich 50 lat istotnie wypaczona. Dent i Galloway Goldberg, dokonując przeglądu obowiązujących podręczników zarządzania, stwierdzają: „większość podręczników zarządzania opisuje opór przed zmianą z perspektywy osoby, która zamierza wprowadzać zmiany. Czytelnik identyfikuje się więc z kimś, kto dokonuje zmiany, chce wprowadzić coś korzystnego, a całe otoczenie mniej lub bardziej mu w tym przeszkadza” [str. 29]. Jak utrzymują autorzy artykułu, to powszechnie przyjęte rozumienie oporu wydaje się być jedynym „słusznym” opisem procesu wprowadzania zmian, choć w rzeczywistości utrudnia skuteczne ich wdrażanie.  

Tymczasem model zmiany, zaproponowany przez Kurta Lewina, pomimo że stanowi punkt wyjścia opisanego powyżej rozumienia, jest znacznie bardziej złożony. W swojej teorii pola Kurt Lewin zakładał, że stan aktualny (status quo) jest zawsze odzwierciedleniem dynamicznej równowagi pomiędzy siłami przeciwnymi zmianie a siłami ją wspierającymi. Siły oporu mogą skoncentrować się w jednostce, ale jest równie, a nawet bardziej prawdopodobne, że działają w różnych miejscach systemu. Cały system reaguje na zmianę, zatem opór może być również udziałem osób wprowadzających zmianę. Rozpoznanie jego rzeczywistych źródeł i uwarunkowań pozwala bardziej świadomie i spójnie działać w warunkach zmiany. Analiza oporu nie może się jednak ograniczać do zdefiniowania grupy „przeciwników zmiany” i prób nakłonienia ich do zmiany stanowiska. W takim rozumieniu, uproszczone spostrzeganie oporu, jako niechęci jakiejś grupy do wprowadzanej zmiany, może być samo w sobie formą oporu.  

Większość autorów podręczników zarządzania przedstawia opór przed zmianą jako oczywistość i nie podejmuje prób jego definiowania i rozumienia. Wychowani w tej tradycji, mamy tendencję do postrzegania oporu jako zjawiska, które nas osobiście nie dotyczy i któremu należy przeciwdziałać. Co więcej, opór przed zmianą zazwyczaj bywa traktowany jako koncept psychologiczny, a postawa oporu lub gotowość do wspierania zmian są postrzegane jako charakterystyki indywidualne; zazwyczaj pomijana jest jego złożona, systemowa natura. Jednakże, jak się wydaje, zjawiska oporu nie mogą upraszczać i nie doceniać osoby zajmujące się profesjonalnie rozwojem i wspieraniem innych w dokonywaniu zmian. „Nie chodzi o to, kto ponosi winę – ważne jest zrozumienie i uznanie znaczenia oraz nieuchronności oporu jako elementu procesu przemiany”(Okun, 2002, s.115).