Podstawowa korzyść z różnorodności zespołów wydaje się oczywista, jeżeli dotyczy kwestii bezpośrednio związanych z wykonywanym przez zespół zadaniem. Grupa dysponująca różnym wykształceniem, mająca różne obszary specjalizacji, dysponuje łącznie większą pulą wiedzy i doświadczenia, niż analogiczna grupa złożona z osób o zbliżonych kompetencjach. Po interdyscyplinarnych zespołach spodziewamy się więc rozwiązań lepszej jakości – szczególnie, jeśli ich praca polega na wspólnym rozwiązywaniu złożonych problemów, wykraczających poza ramy jednej dziedziny.

Trudno z tym dyskutować. Co jednak miałaby wnosić do sprawy różnorodność cech nie związanych bezpośrednio z wykształceniem czy kompetencjami? W jaki sposób wiek, płeć, narodowość czy orientacja seksualna mogłyby wpływać na efekty pracy profesjonalistów? Psychologia społeczna dostarcza danych potwierdzających, że tak się niekiedy dzieje: różnorodne zespoły wymyślają rozwiązania lepszej jakości, albo podejmują lepszej jakości decyzje. Zgodnie z często pojawiającymi się interpretacjami, korzyść wynika z większego wysiłku wkładanego w przeanalizowanie i pogłębienie rozumienia rozwiązywanych problemów, a także tworzenie rozwiązań. Konieczność omówienia problemu z osobami o odmiennej wrażliwości i perspektywie – ludźmi, którzy mają podobne kompetencje, ale ze względu na inne doświadczenia życiowe nie stosują tych samych „skrótów myślowych” i schematów postępowania – wymusza bardziej dokładne wyjaśnienia. Automatycznie przyjmowane założenia przestają być oczywiste, gdy pracujemy z osobami, które ich nie podzielają. Decyzje podjęte po ożywionej dyskusji, w trakcie której ścierają się różne poglądy będą często lepsze, niż te, które podjęto bez refleksji.

Idąc tym tropem, łatwo wskazać warunki, w którym różnorodność na nic się nie przyda. Jeśli zastąpić złożone, wieloaspektowe problemy i decyzje prostym, powtarzalnym i dobrze zaprojektowanym zadaniem, spojrzenie z wielu punktów widzenia najprawdopodobniej nie wniesie do sprawy nic nowego. Przeciwnie – wysiłek zainwestowany w uzgadnianie, kwestionowanie i modyfikowanie tego, co sprawdzone i oczywiste może opóźniać skupienie się na pracy.

Różnorodność daje więc zespołom rzeczywiste szanse na uzyskanie lepszych efektów – tym większe, im bardziej ich praca polega na rozwiązywaniu problemów i podejmowaniu nieoczywistych decyzji. Niestety, jak się nietrudno domyślić, nie stanie się to automatycznie. Aby wykorzystać potencjał, trzeba uniknąć wynikających z różnorodności pułapek.

Artykuł opublikowany został w czasopiśmie Personel i Zarządzanie. Cały artykuł dostępny jest na stronie Wydawcy Infor.pl: www.personel.infor.pl/