Najbardziej oczywistą przyczyną przeciążenia jest zbyt duża liczba zadań w stosunku do czasu, którym dysponuje menedżer. Często jednak istota problemu tkwi nie tyle w liczbie, a w ciężarze gatunkowym spraw, którymi zajmują się menedżerowie. Na przykład często są one wobec siebie konkurencyjne. Menedżer musi godzić sprzeczne interesy swoich przełożonych, podwładnych i klientów. Rozstrzyganie tych dylematów zajmuje sporo czasu i energii. Problemy, z którymi mierzy się menedżer są także dużo bardziej złożone niż kiedyś. Menedżerowie w coraz mniejszym stopniu zajmują się zarządzaniem bieżącą pracą ich zespołów i radzeniem sobie prostymi kłopotami, z którymi mieli do czynienia już wcześniej. Coraz więcej uwagi poświęcać muszą na tworzenie nowych rozwiązań, adaptację do zmian, optymalizację sposobów działania, uwzględnienie różnorodności potrzeb klientów. Rozwój jakich kompetencji może zatem przydać się menedżerom w radzeniu sobie z tak rozumianym przeciążeniem? 

• Budowanie odporności psychicznej
  Długotrwała praca w przeciążeniu prowadzi do frustracji, silnego napięcia, grozi wypaleniem. Z pewnością traci się również satysfakcję i radość z pracy. Dlatego szczególnie ważne wydaje się wyposażenie menedżerów w kompetencje, które pozwolą im samodzielnie budować własną odporność psychiczną. Chodzi nie tylko o wiedzę dotyczącą różnych rodzajów stresu i bodźców, które go powodują. W grę wchodzą także narzędzia radzenia sobie ze stresem, a także wskazówki dotyczące prowadzenia higienicznego, zrównoważonego stylu życia, a zatem także zdrowego sposobu realizacji zadań zawodowych. To wreszcie praca z postawą – budowanie otwartości i zgody na to, że menedżer nie musi zawsze wszystkiego wiedzieć i umieć. Zdejmowanie presji bycia doskonałym szefem, tworzenie warunków do doświadczenia własnej bezradności. Zachęcenie menedżera do resetu i odpoczynku, który jest czasem ładowania baterii.  

• Kompetencje poznawcze związane z myśleniem 
  Stwierdzenie, że będziemy ludzi uczyć myślenia brzmi nieco arogancko, ale to właśnie tej aktywności w tym złożonym i zmiennym otoczeniu w coraz większym stopniu wymaga się od menedżerów. Po pierwsze, chodzi o zbudowanie pewnych nawyków związanych z pracą koncepcyjną, tak aby stała się ona naturalnym elementem pracy. Po drugie, to kompetencje związane z higieną i efektywnością pracy umysłowej, uważność i praca głęboka w przebodźcowanym środowisku zdalnym. Dopiero w dalszych krokach warto zająć się kreatywnością, tworzeniem innowacji, niestandardowym myśleniem poza schematami. 
• Rozwijanie pracowników i delegowanie odpowiedzialności 
  Nie bez powodu połączono te dwie powyższe kategorie, ponieważ w kontekście radzenia sobie z przeciążeniem są one nierozerwalnie złączone. Chodzi tutaj nie tylko o struktury prowadzenia rozmów delegujących, ale przede wszystkim o świadome myślenie o potencjale zespołu jakim dysponuje menedżer oraz o możliwościach delegowania nie tyle zadań, co większej odpowiedzialności. Aby to jednak zrobić menedżer musi dysponować ludźmi, którzy są do tego przygotowani. Szefowie rozwijają zatem ludzi po to, aby móc obdarzyć ich odpowiedzialnością, odciążyć siebie, zlikwidować wąskie gardła i zwiększyć efektywność zespołu.