Angażowanie kadry w diagnozę potrzeb i tworzenie pomysłów na rozwój organizacji – spotkanie facylitowane
Przeczytanie tego artykułu zajmie Ci: 3 min
W tym artykule znajdziesz:
Kontekst
Dyrekcja jednego z zespołów szkół, który przystąpił do przedsięwzięcia, postanowiła przeprowadzić w swojej szkole badanie potrzeb organizacji. Głównym założeniem było to, by kadra pracująca w organizacji sama zdefiniowała potrzeby, określiła kierunki działań i potrzebne wsparcie. Dla dyrekcji była to też okazja do przetestowania sposobu pracy opartego o facylitację – od przebiegu spotkania zależało, czy ten sposób pracy będzie w przyszłości wykorzystywany.
Dyrektor szkoły była zainteresowana przeprowadzeniem spotkania i ciekawa jego wyników. Jednocześnie pozostali członkowie kadry mieli bardzo skąpe informacje o kontekście i celach spotkania.
Ustalenie celów spotkania
„Diagnoza potrzeb organizacji” brzmi szeroko, jednak założenia co do spotkania mocno ukierunkowały nasze myślenie o nim. Spotkanie miało być krótkie (4h) i jednocześnie miało doprowadzić do konkretnych rezultatów, które wskazywałyby na sensowność angażowania kadry do tego typu pracy. Wiedzieliśmy zatem, że powinniśmy mądrze zawęzić obszar pracy.
Pierwszym krokiem było spotkanie kontraktowe z dyrektor szkoły (która pełniła tu rolę głównej zamawiającej i sponsorki spotkania), podczas którego pracowaliśmy nad zakresem i celami spotkania. Uznaliśmy, że najlepsze będzie wyłonienie jednego obszaru funkcjonowania szkoły, który wymaga doskonalenia. W toku dyskusji, w oparciu o wizję, wyniki ewaluacji oraz własne rozeznanie, dyrektor wskazała „współpracę w gronie pedagogicznym” jako zagadnienie najbardziej wartościowe dla dalszej pracy. Z naszej perspektywy istotne było to, by wybrać takie zagadnienie, na które kadra szkoły ma możliwie duży wpływ.
Podczas spotkania kontraktowego uzgodniliśmy także, kto będzie uczestniczył w spotkaniu. I dyrektor i facylitatorzy zgodzili się co do ogólnych kryteriów doboru uczestników: osoby gotowe do pracy na rzecz szkoły, doświadczenie wystarczające, by „mieć coś do powiedzenia w sprawie” (nie tyle staż, ile uczestnictwo w różnych przedsięwzięciach wymagających współpracy) oraz różnorodność perspektyw. Dyrektor wyłoniła listę 12 takich osób.
Przygotowanie do spotkania
Poza przygotowaniem przebiegu spotkania, dużo czasu poświęciliśmy na przemyślenie gotowości uczestników do pracy tego typu, ich ewentualnych wątpliwości i pytań. Znajomość środowiska oświatowego pomogła w tym wypadku przewidzieć, jakiego rodzaju obiekcje mogą się pojawiać podczas spotkania oraz wybrać odpowiednie sposoby wprowadzenia celów i sposobu pracy. Już samo zagadnienie „Współpraca w gronie pedagogicznym” mogło wzbudzać obawy – czy zajmowanie się nim wynika ze złej oceny obecnej współpracy?
Przebieg spotkania
W części otwierającej spotkanie, po wprowadzeniu ze strony dyrektor i przedstawieniu głównego zagadnienia spotkania: „doskonalenie współpracy w gronie pedagogicznym”, facylitatorzy przedstawili cele (określenie potrzeb oraz zaplanowanie sposobów rozwijania współpracy) i sposób pracy. Sporo czasu poświęciliśmy na to, by uczestnicy mogli odnieść się do celów – usłyszeliśmy zarówno głosy mówiące o pozytywach, życzliwym nastawieniu, jak i o obawach. Obawy i wątpliwości zgłaszane przez uczestników dotyczyły głównie trzech elementów: sensowności wysiłków (co dalej z wypracowanymi pomysłami?), autonomii (czy faktycznie nasze zdanie będzie istotne, czy są już gotowe pomysły z zewnątrz?), samego wyboru zagadnienia (czy współpraca jest zła?). Obawy pokrywały się z naszymi przewidywaniami, a wcześniejsze przygotowanie, wspólnie z dyrektor, pozwoliło w spokojny i odpowiedzialny sposób odpowiedzieć na te wątpliwości.
Po tej części zaprosiliśmy uczestników do pracy w następującej strukturze:
- Cicha burza mózgów – zdefiniowanie kluczowych wyzwań w obszarze współpracy w gronie pedagogicznym, które uczestnicy widzą w szkole.
- Kategoryzowanie – wyodrębnienie kluczowych grup tematycznych wśród zdefiniowanych wyzwań.
- Ocena grup tematycznych pod kątem ważności i trudności realizacji. Wybór 3 grup tematycznych ważnych i mających największe szanse realizacji w obecnych warunkach.
- Praca nad wybranymi grupami tematycznymi (w podgrupach):
- analiza sytuacji: z czym trzeba sobie poradzić? Jakie zasoby można wykorzystać
- przełożenie grupy tematycznej na projekt, z określonym celem, działaniami, terminami i osobami zaangażowanymi (jeśli były obecne na spotkaniu, w innym przypadku podawano propozycje do uzgodnienia z zainteresowanymi).
- Zaplanowanie najbliższych kroków związanych z decyzjami o wdrożeniu projektów. Zaplanowanie sposobu pracy nad pozostałymi grupami tematycznymi.
W pracy wykorzystaliśmy różne materiały (post-ity, plansze), zmiany organizacji przestrzeni, balansowaliśmy między pracą indywidualną, pracą w małych grupach a pracą na forum.
Efekty pracy
- Uczestnicy zdefiniowali grupy wyzwań we współpracy w gronie pedagogicznym.
- Opracowali trzy plany projektów doskonalenia współpracy, wstępnie zaaprobowane przez dyrektor, wymagające jeszcze decyzji o wdrożeniu i włączeniu innych pracowników w zespoły projektowe.
Sposób pracy bardzo odpowiadał uczestnikom. Jako cenne wskazywali to, że pracowali nad konkretnymi sprawami, które zajmują ich na co dzień, mogli rozmawiać nie tylko o problemach, lecz także pracować nad rozwiązaniami.
Czynniki sukcesu
Zarówno w opinii uczestników, jak i facylitatorów praca przebiegła dobrze, a rezultaty były satysfakcjonujące. Naszym zdaniem decydujące było tu:
- Staranne przygotowanie, przemyślenie w jaki sposób zbudować zaangażowanie uczestników i jak rozmawiać o ich wątpliwościach.
- Zaplanowanie dynamicznej, silnie zadaniowej struktury, ze zmieniającymi się formami pracy, technikami i wykorzystaniem przestrzeni. Ten sposób był przez uczestników doceniony jako „konkretny i atrakcyjny”.
- Neutralność facylitatorów. Zaangażowanie uczestników w pracę wzrastało w miarę jak dostrzegali, że sami są odpowiedzialni za wypracowane rezultaty.
- Przedyskutowana z facylitatorami i bardzo mądrze podjęta rola przez dyrektor szkoły. Udało się jej pogodzić rolę uczestniczki podczas pracy nad wyzwaniami i rozwiązaniami (wówczas jej głos był jednym z wielu głosów uczestników) z rolą sponsora i osoby odpowiedzialnej za podejmowanie decyzji o wdrożeniach (tu w jasny i otwarty sposób przedstawiła dalsze kroki niezbędne do podjęcia decyzji). Jej obecność na warsztacie była ważna dla uczestników, ponieważ dawała gwarancję, że wyniki spotkania, będą podstawą do podjęcia konkretnych działań.
Może Cię jeszcze zainteresować:
Coaching – rozwój osobisty i zawodowy
W tym artykule dowiesz się o coachingu skoncentrowanym na rozwiązaniach, który uaktywnia nasz „zamrożony” potencjał i sankcjonuje naszą zasobność jako wystarczającą do zrealizowania celu.
Kultura uczenia się
Jednym z etapów ewolucji roli specjalisty L&D jest odejście od wizerunku dostawcy zewnętrznych usług rozwojowych na rzecz architekta wewnętrznych procesów uczenia się. Aby być w
Strategia Learning&Development
Wielu specjalistów L&D stoi przed wyzwaniem wdrożenia całościowej polityki rozwojowej w ich organizacjach. Kryje się za tym potrzeba realizacji uporządkowanych i zaplanowanych działań, które będą
