Podstawowym obszarem działania coacha jest nawiązywanie relacji z klientem, relacji bardzo specyficznej, określonej funkcją coachingu i wspólnie ustalonymi zasadami. W badaniach przeprowadzonych w 250 międzynarodowych firmach 25% klientów coachingu wskazało na wspierającą, opartą na zaufaniu relację z coachem jako siłę motywującą ich do zmiany (Brunning, 2006). Dowodzi to wysokiej rangi więzi z coachem w zakresie zaspokajania obszaru związanego z relacjami. Potwierdza to również praktyka: wielu klientów twierdzi, że fakt bezpośredniej, szczerej rozmowy z osobą, która jest oddana przez określony czas do ich dyspozycji, daje znakomite efekty i motywuje do dalszych działań i wysiłków.

Relacja coacha z klientem poddana jest pewnym specyficznym, wynikającym z funkcji coachingu, zasadom. Nieprzypadkowo klienci wskazują na „pozycję coacha” jako główną siłę motywacyjną. Jego nieoceniająca, skoncentrowana na kliencie postawa daje możliwość rozwijania wartościowych i motywujących zachowań. Powoduje wzrost odpowiedzialności klienta oraz zwiększenie zaufania do samego siebie.

Klient cały czas jest partnerem w trakcie sesji. Nie otrzymuje żadnych nakazów, zaleceń, więc nie ma powodów do stawiania siebie w pozycji osoby, która nie panuje nad sytuacją rozwojową. Może testować swoje zachowania w układzie opartym na tolerancji i wsparciu ze strony coacha, bez dokonywania emocjonalnych transakcji. Wymiana w tej relacji jest prosta: klient płaci za czas pełnej obecności i uwagi coacha, dzięki czemu może dowolnie eksperymentować, pamiętając o swoich celach. Partnerski układ i wspierająca postawa coacha sprzyjają wypróbowaniu zachowań, które do tej pory podlegały ocenie negatywnej lub wyobrażeniu negatywnej oceny otoczenia. Na przykład klient może generować przez 10 minut przeróżne pomysły i od drugiej strony nie usłyszy krytyki: „mało”, „słabo”, „głupie”. Wręcz przeciwnie – zostanie wzmocniony poprzez fakt, że coach okazuje akceptację (często po prostu milcząc), co wystarcza do rozwinięcia wiary we własne siły twórcze. W tej relacji zatem motywująca jest często czysta akceptacja.

Ważnym elementem budowania dobrego, inspirującego układu jest autentyczność coacha. Reaguje on zgodnie z własnym poczuciem sytuacji, w sposób uczciwy. Gdy widzi, że klient odbiega od tematu, zaczyna realizować inny cel lub na skutek pojawiających się trudności powstrzymuje się przed następnymi krokami, przypomina o zadeklarowanym na początku cyklu lub sesji celu i sprawdza chęć powrotu do określonego zagadnienia. Klienci często doceniają taką postawę, mówiąc: „Coach mnie nie oceniał, pytał tylko – co jeszcze?”

Kolejnym istotnym aspektem relacji coachingowej jest też gwarantowana stałość.

Nie bez wpływu na dalsze funkcjonowanie coacha w systemie jest przyjęte wcześniej rozumienie jego roli w organizacji. Czy organizacja postrzega coaching jako jeden z nowoczesnych, modnych „gadżetów”, jakie można zafundować pracownikom? A może jako „ostatnią deskę ratunku” przed zwolnieniem? A może formę długofalowego rozwoju dla najbardziej obiecujących pracowników? Jakość współpracy pomiędzy coachem a organizacją zależy ściśle od podsystemu, do którego ta relacja zostanie zakwalifikowana. Druga ważna zmienna to gotowość zmian, przejawiająca się, w określeniu jasnych celów rozwojowych, otwartej komunikacji oraz wsparciu dla podwładnych ze strony menedżerów. Już pierwsze kontakty z organizacją, ustalenie kontraktu, rozmowy diagnostyczne dotyczące oczekiwań wobec coachingu w organizacji, do pewnego stopnia mogą zasugerować, jaki będzie dalszy przebieg sesji coachingowych.

Z doświadczenia autora wynika, że można tutaj zaobserwować cztery prawdopodobne typy sytuacji.

Cały artykuł został opublikowany w naszym czasopiśmie Know How. Znajdziesz go również tutaj: Coaching jako źródło motywacji