Strona główna » Wyniki wyszukiwania » Coaching jako źródło motywacji
Coaching jako źródło motywacji
Przeczytanie tego artykułu zajmie Ci: 3 min
Z tego artykułu dowiesz się:
Przyjrzyjmy się najpierw teorii. Lawrence i Nohiri na łamach „Harvard Bussines Review” (listopad 2008) zaprezentowali interesującą teorię motywacji. Autorzy, na podstawie współczesnych badań interdyscyplinarnych wyselekcjonowali cztery podstawowe potrzeby leżące u podstaw każdego naszego działania. Są to: potrzeba zdobywania (pozyskiwania deficytowych dóbr, w tym również niematerialnych, takich jak status społeczny); potrzeba tworzenia więzi (budowania związków z innymi jednostkami i grupami); potrzeba rozumienia (zaspokojenia ciekawości i pojmowania otaczającego nas świata) i potrzeba obrony (chronienia siebie przed zagrożeniami z zewnątrz i dążenia do sprawiedliwości) („Harvard Business Review Polska”, 69, listopad 2008). Patrząc na teorię motywacji Lawrence’a i Nohrii, można pokusić się o stwierdzenie, że coaching wręcz idealnie wypełnia kluczowe z punktu widzenia motywacji obszary. Poszukajmy zatem w coachingu tych elementów, które odpowiadają wyróżnionym elementom.
Po pierwsze: partnerstwo
Podstawowym obszarem działania coacha jest nawiązywanie relacji z klientem, relacji bardzo specyficznej, określonej funkcją coachingu i wspólnie ustalonymi zasadami. W badaniach przeprowadzonych w 250 międzynarodowych firmach 25% klientów coachingu wskazało na wspierającą, opartą na zaufaniu relację z coachem jako siłę motywującą ich do zmiany (Brunning, 2006). Dowodzi to wysokiej rangi więzi z coachem w zakresie zaspokajania obszaru związanego z relacjami. Potwierdza to również praktyka: wielu klientów twierdzi, że fakt bezpośredniej, szczerej rozmowy z osobą, która jest oddana przez określony czas do ich dyspozycji, daje znakomite efekty i motywuje do dalszych działań i wysiłków.
Relacja coacha z klientem poddana jest pewnym specyficznym, wynikającym z funkcji coachingu, zasadom. Nieprzypadkowo klienci wskazują na „pozycję coacha” jako główną siłę motywacyjną. Jego nieoceniająca, skoncentrowana na kliencie postawa daje możliwość rozwijania wartościowych i motywujących zachowań. Powoduje wzrost odpowiedzialności klienta oraz zwiększenie zaufania do samego siebie.
Klient cały czas jest partnerem w trakcie sesji. Nie otrzymuje żadnych nakazów, zaleceń, więc nie ma powodów do stawiania siebie w pozycji osoby, która nie panuje nad sytuacją rozwojową. Może testować swoje zachowania w układzie opartym na tolerancji i wsparciu ze strony coacha, bez dokonywania emocjonalnych transakcji. Wymiana w tej relacji jest prosta: klient płaci za czas pełnej obecności i uwagi coacha, dzięki czemu może dowolnie eksperymentować, pamiętając o swoich celach. Partnerski układ i wspierająca postawa coacha sprzyjają wypróbowaniu zachowań, które do tej pory podlegały ocenie negatywnej lub wyobrażeniu negatywnej oceny otoczenia. Na przykład klient może generować przez 10 minut przeróżne pomysły i od drugiej strony nie usłyszy krytyki: „mało”, „słabo”, „głupie”. Wręcz przeciwnie – zostanie wzmocniony poprzez fakt, że coach okazuje akceptację (często po prostu milcząc), co wystarcza do rozwinięcia wiary we własne siły twórcze. W tej relacji zatem motywująca jest często czysta akceptacja.
Ważnym elementem budowania dobrego, inspirującego układu jest autentyczność coacha. Reaguje on zgodnie z własnym poczuciem sytuacji, w sposób uczciwy. Gdy widzi, że klient odbiega od tematu, zaczyna realizować inny cel lub na skutek pojawiających się trudności powstrzymuje się przed następnymi krokami, przypomina o zadeklarowanym na początku cyklu lub sesji celu i sprawdza chęć powrotu do określonego zagadnienia. Klienci często doceniają taką postawę, mówiąc: „Coach mnie nie oceniał, pytał tylko – co jeszcze?”
Kolejnym istotnym aspektem relacji coachingowej jest też gwarantowana stałość.
Nie bez wpływu na dalsze funkcjonowanie coacha w systemie jest przyjęte wcześniej rozumienie jego roli w organizacji. Czy organizacja postrzega coaching jako jeden z nowoczesnych, modnych „gadżetów”, jakie można zafundować pracownikom? A może jako „ostatnią deskę ratunku” przed zwolnieniem? A może formę długofalowego rozwoju dla najbardziej obiecujących pracowników? Jakość współpracy pomiędzy coachem a organizacją zależy ściśle od podsystemu, do którego ta relacja zostanie zakwalifikowana. Druga ważna zmienna to gotowość zmian, przejawiająca się, w określeniu jasnych celów rozwojowych, otwartej komunikacji oraz wsparciu dla podwładnych ze strony menedżerów. Już pierwsze kontakty z organizacją, ustalenie kontraktu, rozmowy diagnostyczne dotyczące oczekiwań wobec coachingu w organizacji, do pewnego stopnia mogą zasugerować, jaki będzie dalszy przebieg sesji coachingowych.
Z doświadczenia autora wynika, że można tutaj zaobserwować cztery prawdopodobne typy sytuacji.
Cały artykuł został opublikowany w naszym czasopiśmie Know How. Znajdziesz go również tutaj: Coaching jako źródło motywacji
Może Cię jeszcze zainteresować:
Pewność siebie w coachingu – perspektywa klienta i coacha
Temat pewności siebie i właściwej samooceny wydaje się być niezależnie od dynamicznie zmieniających się czasów wciąż niezwykle aktualny. Pomimo wielu poradników na temat tego, jak
Proces grupowy podczas szkolenia
Od szkolenia w nowym rozumieniu oczekuje się, że będzie dynamiczne, angażujące i skuteczne – ma być inkubatorem zmian. Jakkolwiek istotna jest sama treść szkolenia, klucz
Szkola Coachów z perspektywy uczestniczki – Moduł III
Z tej serii wpisów dowiesz się, jak przebiega proces nauki w programie, jakie umiejętności rozwija się dzięki udziałowi w Szkole Coachingu oraz jakie wyzwania pojawiają