Coaching z perspektywy systemowej

Jakiś czas temu prowadziłem coaching z jedną z osób zarządzających dużym przedsiębiorstwem. Zostałem zaproszony do poprowadzenia paru sesji, dotyczących roli coacha w organizacji. Spotkania były twórcze, energetyczne oraz niezwykle interesujące. Klient był bardzo pracowity i zajęcia przynosiły pożądane efekty. Niestety, odbyły się tylko dwie sesje. Mimo iż praca przynosiła mnie i mojemu klientowi wiele satysfakcji, następne spotkania zostały zawieszone. Próbowałem dociec, jaka była tego przyczyna. Odpowiedź bardzo mnie zaskoczyła – wyrosła ze spojrzenia systemowego na całą organizację. Klient od niedawna zajmował pozycję formalnego lidera. W systemie tej organizacji coaching postrzegany był jako coś wyjątkowego, elitarnego, a dopiero w dalszej kolejności jako powszechne narzędzie pracy i rozwoju. Być może te dwie sesje okazały się wystarczające do oswojenia się z rolą osoby zarządzającej. Może właśnie tego brakowało mojemu klientowi – małego utwierdzenia się w roli.

Szerokie spojrzenie umożliwia dostrzeżenie detali, które decydują o charakterze całego systemu.

Systemem nazywamy zestaw elementów pozostających ze sobą w związku i podlegających interakcjom. Powiązania między poszczególnymi elementami tworzą określoną całość. Miewamy do czynienia z systemami zamkniętymi, w których zależności zachodzą wyłącznie w obrębie jednego systemu. O wiele częściej spotykamy się jednak z systemami otwartymi. Należą do nich organizacje, pozostające w związku ze światem zewnętrznym. Coach byłby w takim ujęciu jednym z elementów świata zewnętrznego. Jego rola jest jednak bardzo złożona. Z punktu widzenia cybernetyki drugiego rzędu rozwijającej teorię systemów nie może istnieć zewnętrzny, niezależny obserwator systemu, bowiem sama już obserwacja powoduje, że wpływa on na system, a system na niego (por. Goldenberg, Goldenberg, 2006). Coach pełni rolę o wiele bardziej aktywną niż obserwator. Z założenia, często uwzględnianego w kontrakcie, ma on się przyczynić do wprowadzenia zmiany w systemie. Będąc osobą z zewnątrz, staje się nie tylko częścią wewnętrznego systemu organizacji, lecz również wchodząc w relacje z klientami, tworzy z nimi podsystemy, modyfikując całą jego strukturę. Z tego powodu świadomość roli spojrzenia systemowego na całą organizację ma dla coacha zasadnicze znaczenie. Tym bardziej, że coaching w organizacji może odgrywać różne (jak dowodzi powyższy przykład – także zaskakujące) role. W tym miejscu warto się przyjrzeć, jakie funkcje z punktu widzenia systemowego może pełnić relacja coachingowa. Ustaliliśmy, że coach zaczynający pracę z organizacją staje się nowym elementem systemu. Często sposób wyboru i zaproszenia coacha do współpracy może dawać podstawy do przypuszczeń, jaką funkcję będą odgrywały sesje coachingowe w tym systemie. Przyjrzyjmy się sytuacji, jaka miała miejsce w jednej z organizacji. Jej zarząd pojmował coaching jako uzupełnienie brakującego ogniwa w strukturze zarządzania. Menedżerowie nie byli w stanie pomóc swoim podwładnym w radzeniu sobie z wprowadzanymi w firmie zmianami – reorganizacją działów, ponieważ byli przeciążeni pracą. Usługa zewnętrznego coacha niosła więc nadzieję na rozwiązanie problemów z zarządzaniem. Można uznać, że coach miał zastąpić w systemie organizacji „nieobecnego” menedżera. Pracując w danym systemie, już od samego początku poznajemy jego specyfikę. Obserwujemy relacje w nim istniejące, sposób podejmowania decyzji, dominujące wartości, itd. Jeśli organizacja poszukuje przede wszystkim kogoś znanego na rynku, może to świadczyć o tym, że pragnie potwierdzenia skuteczności coachingu („Pracujemy z najlepszymi, nasi pracownicy zasługują na to, co sprawdzone”). Może też sugerować, że coaching w tym systemie ma za zadanie pełnić rolę głównie prestiżową lub podkreślać dobrą kondycję organizacji („Patrzcie – współpracujemy z najsłynniejszymi coachami w Europie, stać nas na to”).

Nie bez wpływu na dalsze funkcjonowanie coacha w systemie jest przyjęte wcześniej rozumienie jego roli w organizacji. Czy organizacja postrzega coaching jako jeden z nowoczesnych, modnych „gadżetów”, jakie można zafundować pracownikom? A może jako „ostatnią deskę ratunku” przed zwolnieniem? A może formę długofalowego rozwoju dla najbardziej obiecujących pracowników? Jakość współpracy pomiędzy coachem a organizacją zależy ściśle od podsystemu, do którego ta relacja zostanie zakwalifikowana. Druga ważna zmienna to gotowość zmian, przejawiająca się, w określeniu jasnych celów rozwojowych, otwartej komunikacji oraz wsparciu dla podwładnych ze strony menedżerów. Już pierwsze kontakty z organizacją, ustalenie kontraktu, rozmowy diagnostyczne dotyczące oczekiwań wobec coachingu w organizacji, do pewnego stopnia mogą zasugerować, jaki będzie dalszy przebieg sesji coachingowych.

Z doświadczenia autora wynika, że można tutaj zaobserwować cztery prawdopodobne typy sytuacji.

Ciąg dalszy – aby przeczytać cały artykuł opublikowany w naszym czasopiśmie Know How pobierz PDF.