Wiemy, jakie chcemy mieć kadry pracownicze, pora zapytać o kadry kierownicze. Jak więc powinien wyglądać lider w fabrykach przyszłości? Wydawać by się mogło, że do tak ambitnej transformacji, jaką jest Przemysł 4.0, potrzebni będą liderzy wizjonerscy, wybitni „generałowie” w stylu Steve’a Jobsa czy Elona Muska. Ale czy tacy charyzmatyczni indywidualiści są w stanie skutecznie zogniskować ludzi wokół wizji nowego przemysłu? 

Wydaje się, że natura zmiany, którą przechodzimy, domaga się raczej współpracy systemowej i przywództwa bardziej rozproszonego. Liderzy powinni skupić się na negocjacyjnym budowaniu wewnętrznych i zewnętrznych partnerstw, inicjować powstawanie interdyscyplinarnych zespołów, promować oddolne usprawnienia. Kluczowe z tego punktu widzenia stają się konsultacje i partycypacja pracowników w decyzjach, integracja różnych punktów widzenia. Liderzy w świadomy sposób powinni promować politykę wspierającą przywództwo oddolne, często nieformalne, owych „kaprali” zgłaszających usprawnienia, proszących o program mentoringowy, tych, którzy otwarcie pytają o przyszłość, organizują imprezę integracyjną, chcą się razem uczyć, itd. 

W nadchodzącej zmianie nie można pominąć kwestii wartości, do jakich odwołuje się dana organizacja. Żyjemy w czasach, w których nie tylko coraz więcej pracowników wybiera pracodawcę pod kątem reprezentowanych wartości, ale spójność deklaracji firmy z codzienną praktyką może zaważyć na strategicznych decyzjach klientów – wystarczy spojrzeć na przykłady firm zachodnich pozostających w Rosji. Poszerza się też pakiet wartości wspólnych, a ekologia i zrównoważony rozwój stają się niepodważalną koniecznością (co jest jednym z motorów obecnej rewolucji przemysłowej). Coraz częściej to od pracowników zależy styl realizowania tych idei, co wzmacnia poczucie sensu pracy, podnosi zaangażowanie pracowników (i konsumentów) i sprawia, że firmy stają się „organizacjami z charakterem”. Są wtedy w stanie stworzyć wokół siebie rodzaj wspólnoty widoczny nie tylko w odniesieniu do marki, ale też wewnątrz organizacji, w relacjach pracowniczych. Przy tym znaczenie wspólnoty pracowniczej i realnych więzi między pracownikami będzie rosło wprost proporcjonalnie do korzystania z rozproszonych zespołów.  

W ten sposób wyłania się model lidera, który łączy, buduje pomosty a jednocześnie rozprasza przywództwo. W perspektywie zewnętrznej widzi firmę zakorzenioną w społeczności lokalnej, dostrzega świat wartości, uruchamia partnerstwa międzyorganizacyjne; patrząc do wewnątrz organizacji dba o tak ważne potrzeby pracowników, jak bezpieczeństwo, rozwój, poczucie sensu i wspólnoty. Dopiero taki zestaw działań przygotowuje właściwy grunt pod inwestycje i wdrożenia technologiczne, które potocznie postrzegamy jako największe wyzwania transformacji. Tak zarysowana postać ma wiele z cech „ekolidera” – modelu przywództwa uznanego przez Simona Westerna  za najbardziej nowoczesną wersję lidera.  

Oczywiście przedstawione koncepcje są rodzajem spekulacji, a te przyszłość czasem brutalnie weryfikuje. Nie wiemy przecież, czy i jak obecna sytuacja polityczna wpłynie na tempo zmian w przemyśle, ani w jakim kierunku pójdzie rozwój automatyzacji. Może się okazać, że systemy będą bardziej wykorzystywane do kontroli pracowników, a nie współpracy z nimi, albo będą zupełnie nieużyteczne w kontekście przygniatających problemów społecznych i środowiskowych.  

Póki co, zamiast w generałach, pokładajmy nadzieję w małych kapralach i w ich rozproszonych wysiłkach, które sprawiają, że miejsca pracy stają się bardziej demokratyczne i przez to twórcze.