Strategia Learning & Development w akcji
Aneta Marek
Przeczytanie tego artykułu zajmie Ci: 5 min
W tym artykule znajdziesz:
Sens, nie seans – strategia L&D
W badaniu prowadzonym w USA[2] nad zagadnieniami learning and development zadano pracownikom pytanie, co sprawiłoby, że uznaliby szkolenie za bardziej efektywne. 38% odpowiedziało, że szkolenie powinno być dostosowane do obowiązków zawodowych. To samo pytanie powtórnie zadano wyodrębnionej grupie osób niezadowolonych z udziału w szkoleniach. Na pierwszy plan wysuwa się dopasowanie aktywności rozwojowej do zadań w pracy – 50% z odpowiadających stwierdziło, że oczekują większej adekwatności szkolenia.
Pracownicy przystąpią z chęcią do szkolenia pod warunkiem, że dostrzegą jego użyteczność. Szkolenie to nie seans dla zabicia czasu, ale inwestycja własna oraz inwestycja firmy w rozwój zasobów ludzkich w organizacji, zatem wkładając czas i wysiłek w edukację, oczekujesz, że to przyniesie korzyści.
Takie rozumienie nabiera znaczenia w dobie rozszerzania oferty działań rozwojowych w firmach np. o gamę szkoleń e-learningowych. Bądźmy czujni, by nie doprowadzić do przytłoczenia pracownika ciekawymi, aczkolwiek zbędnymi treściami. Różnorodność, atrakcyjność sposobu uczenia się jest istotna, lecz bez odpowiedzi na pytanie „po co?” pozostanie jedynie formą rozrywki. Pracownicy potrzebują powodu, by zaangażować się w uczenie się. Korelacja z zadaniami wydaje się podstawowym kryterium doboru aktywności rozwojowych.
Zadbaj o trafny scenariusz zmiany – czy Twój zespół posiada luki kompetencyjne?
Zaangażowanie pracowników zyskamy, jeśli trafnie dopasujemy treść szkoleń do tego, czego pracownicy potrzebują, by wejść na kolejny stopień zaawansowania kompetencji. Demotywuje dostarczenie materii, która okazuje się już dobrze przyswojona, przećwiczona oraz z drugiej strony zbyt rozbudowanych treści, które pogłębiają świadomość własnej niekompetencji. Do pewnego stopnia jest to naturalny element uczenia się, ale w nadmiarze może podcinać skrzydła uczestnikom.
Odkrycie rzeczywistej luki kompetencyjnej i zdefiniowanie stanu docelowego jest esencją etapu diagnozy potrzeb. To podstawa do zbudowania przemyślanego i angażującego scenariusza rozwoju pracowników.
Z tego powodu ważne jest uzgadnianie założeń szkolenia z zamawiającym. Konsultuj je tak długo, aż osiągniecie pełne rozumienie, co ma ono konkretnie zmienić w zachowaniu ludzi. Zestawienie stanu aktualnego ze stanem docelowym i nazwanie konkretnych, pożądanych zachowań pozwoli uchwycić i urealnić zmianę oraz drogę, którą pracownicy powinni przejść, aby osiągnąć biegłość w działaniu.
Pomocnym będzie bank pytań do zadania w rozmowie diagnostycznej:
- co jest kłopotem?
- od czego zaczynamy? co już potrafią pracownicy?
- jak inaczej mają zachowywać się pracownicy?
- w jakich sytuacjach pracownicy będę korzystać z nowych umiejętności?
- na jakie efekty biznesowe to się przełoży?
- czemu chcemy zapobiec?
- jak inaczej można by rozwiązać ten problem?
Obietnica zmiany, która ma szansę zajść dzięki szkoleniu jest składana zarówno zamawiającemu, jak i uczestnikom. Ekspert L&D dba o to, by taka obietnica miała solidne podstawy i była realna do spełnienia. Dobrze zaprojektowane szkolenie z dopasowaną treścią jest jak film przygodowy, gdzie stopniowo, pokonując trudności i jednocześnie z poczuciem sukcesu wspinamy się na kolejne szczeble zaawansowania kompetencji.
Zdobądź uwagę widzów jeszcze przed szkoleniem – jak zachęcić pracowników do udziału w szkoleniu?
Kłopotem w wielu sytuacjach zniechęcających pracowników do wzięcia udziału w szkoleniu, jest etap komunikacji, w tym posługiwanie się ogólnikami. „L&D szykuje nam kolejne szkolenie z obsługi klienta” – można zasłyszeć zdania wypowiadane z odpowiednią intonacją. Jak sprawić, aby pracownicy dostrzegli wartość szkolenia już na etapie informowania o nim i zapraszania do udziału?
Dobry zwiastun szkolenia mógłby składać się z dwóch elementów: konkretnych celów szkoleniowych i personalizowanego zaproszenia. Śmiało prezentujmy, czego konkretnie nauczą się uczestnicy: zamiast „obsługi klienta” – „nauczysz się technik asertywnego odmawiania i reagowania na krytykę w trakcie rozmowy reklamacyjnej z klientem”. O precyzyjne cele zadbasz z trenerem. To w jego rękach pozostaje plan operacyjny szkolenia i nazwanie technik, narzędzi, modeli i innych pojęć, które poznają i przećwiczą pracownicy. Cele uzupełnione personalizowanym zaproszeniem: kilkoma zdaniami napisanymi przez prowadzącego i kierowanymi bezpośrednio do grupy mogą intrygować i wzbudzać zaciekawienie.
Pracownicy to nie „bierni” widzowie – projektowanie programów rozwojowych z pracownikami
Jeśli to tylko możliwe, na etapie projektowania szkolenia porozmawiaj z kilkoma uczestnikami przyszłego szkolenia lub zaangażuj w wywiady dostawcę szkolenia. Dopytuj ich o sytuacje, z którymi się mierzą, o oczekiwania, obawy, o osobistą perspektywę. Odpowiedzi i opisywane sytuacje mogą być inspiracją do budowania case study, projektowania ćwiczeń, moderowania dyskusji w trakcie zajęć. Zwiększysz realny wpływ pracowników na kształt programu szkolenia.
Ekranizacja efektów – co przyczynia się do skuteczności wdrożenia nowych umiejętności w pracy?
To co wydarza się przed i po szkoleniu determinuje zaangażowanie pracowników wokół działań rozwojowych.
Przed szkoleniem dobrą praktyką bywa autoryzacja szefa. Włącz przełożonego, sponsora szkolenia w proces komunikacji. Zaproś do podzielenia się z pracownikami jego, jej perspektywą. Dlaczego uważa tę inwestycję na tyle istotną, że czas pracy zostanie przeznaczony na uczenie się? Zakotwiczenie szkolenia w potrzebie biznesowej wzmacnia przekonanie, że to nie „ekstra działanie”, ale jedno z zadań do wykonania, uznawane przez organizację za ważne. Częstym zwyczajem przed dużymi programami rozwojowymi wspierającymi zmiany strategiczne, jest organizowanie wydarzeń kick off, okraszonych przemówieniem sponsora np. reprezentanta zarządu. To swoista inauguracja – premiera działań rozwojowych.
Po szkoleniu menedżerowie mogą wyznaczyć zadania, w których członkowie zespołów zastosują nową wiedzę i wykorzystają rozwijane umiejętności. Alternatywnie do włączania menedżera we wzmacnianie efektów uczenia się, specjalista L&D może zapewnić warsztaty o charakterze follow up lub mikro-spotkania dla pracowników, podczas których podsumują z czym mieli trudność, co okazało się skuteczne, gdzie i jak udało im się wykorzystać wiedzę szkoleniową. Sztuka wdrażania nowych kompetencji opiera się na dwóch filarach – na tworzeniu ku temu okazji oraz reflektowaniu praktyki. To wzmacnia motywację, unaocznia już osiągnięte efekty i inspiruje uczestników do dalszego eksperymentowania. Co więcej, buduje społeczność grupy uczącej się.
Postawa krytyka: niezachwycony nie oznacza niezaangażowany – jak utrzymać motywację do uczenia się?
Eksperci learning & development nie zawsze powinni oczekiwać satysfakcji uczestników w postaci zachwytów nad przeprowadzonym szkoleniem, ponieważ niejednokrotnie szkolenia rozpoczynają trudny proces odkrywania swoich niedoskonałości, niekompetencji. To może być wymagający dla uczestników czas. Jeśli przewidujesz, że szkolenie może pogłębić wśród uczestników świadomość luki kompetencyjnej, a oczekiwana zmiana, efekty uczenia się będą odroczone, warto pomyśleć o znalezieniu dla pracowników osoby, która pozwoli uporządkować proces uczenia się i utrzymać motywację do zmiany. Będzie nią mądry szef, coach lub tzw. „buddy” – współuczestnik lub współuczestniczka szkolenia. Program buddy to zachęta do spotkań dobranych w pary uczestników, którzy cyklicznie wymieniają się doświadczeniami, relacjonują sobie jak korzystają z nowych umiejętności, co zwiększa świadome branie odpowiedzialności za doskonalenie kompetencji.
Zadbaj o scenografię – warunki do uczenia się w organizacji
Bywa, że do tej pory wszystko szło gładko, ludzie zaangażowani dołączali do programów szkoleniowych. Nagle dostajesz niepokojące sygnały: część pracowników na szkoleniach online w ogóle nie włącza kamer, inne zespoły szkolące się stacjonarnie spóźniają się, połowa składu wychodzi na ważne rozmowy telefoniczne. Co się dzieje? Prostą odpowiedzią może być to, że skoro ludzie nie są zaangażowani w uczenie się, to znaczy, że zaangażowało ich coś ważniejszego. L&D planując program nie przewidzi wszystkich nadzwyczajnych zdarzeń. Może za to wziąć pod uwagę okresy, które wymagają wzmożonej dostępności pracowników (np. zakończenie miesiąca) lub zakontraktować z przełożonym czas na uczenie się i uczynić go współodpowiedzialnym za stworzenie warunków do zdobywania wiedzy, przez odpowiednie rozłożenie zadań.
W minimalizowaniu ryzyka odciągania uwagi uczestników przez bieżącą pracę pomocnym będzie, już w trakcie szkolenia, kontrakt grupowy – zbudowanie zobowiązania uczestników względem obecnych osób, że szkolenie to nie czas na odbieranie telefonów i wiadomości mailowych. W sytuacji napięcia, np. nagłej awarii, którą muszą zająć się wybrani uczestnicy, ważkim wydaje się zadanie pytania, czy kontynuowanie szkolenia w takich okolicznościach ma sens?
Współpraca learning and development z reżyserem – rola specjalisty L&D w przyszłości
L&D management to coś więcej niż dostarczanie oferty rozwojowej pracownikom w imieniu pracodawcy. Znacznie więcej profesjonalistów z tego sektora w porównaniu z czasem sprzed pandemii przyznaje[3], że zajmują miejsce przy stole kluczowych decydentów. Wznoszący wynik z 24% do 53% takich odpowiedzi jest sygnałem pogłębienia świadomości, że dzięki dobrej polityce LDM, całe organizacje stają się odporniejsze na zachodzące w otoczeniu zmiany. 72% respondentów stwierdziło, że L&D stało się bardziej strategiczną funkcją w organizacji. To prowadzi do wniosku, że rola LDM będzie wykraczać poza budowanie zaangażowania pracowników wokół pojedynczych aktywności rozwojowych, a będzie zmierzać w kierunku brania odpowiedzialności za całą kulturę uczenia się w firmie i holistycznego budowania zaangażowania pracowników wokół własnego rozwoju.
[1] https://repozytorium.amu.edu.pl/server/api/core/bitstreams/892a472d-081f-451e-a922-9b243807b329/content
[2] https://www.talentlms.com/employee-learning-and-development-stats
[3] https://learning.linkedin.com/content/dam/me/learning/en-us/pdfs/workplace-learning-report/LinkedIn-Learning_Workplace-Learning-Report-2022-EN.pdf
Może Cię jeszcze zainteresować:
E-learning – realna wartość czy strata czasu?
Zapraszamy na spotkanie, na którym poruszymy kluczowe wątki związane z asynchronicznym uczeniem się w organizacji, uwzględniające nie tylko perspektywę organizatora tego procesu, ale także indywidualne
Coaching: zawód czy zestaw kompetencji?
Jaki jest sens wyodrębniania zawodów w organizacjach, które stale redefiniują tworzące je role? Czy kształcenie zawodowe i budowanie określonej przez zawód tożsamości to najlepsza droga?
Ciągły rozwój: jak szkolenie coachingowe może zainspirować do uczenia się?
Ciągły rozwój, definiowany jako proces nieustannego doskonalenia i zwiększania potencjału, jest ważny zarówno dla osobistego sukcesu, jak i rozwoju organizacji. Szkolenia coachingowe, rozwijanie umiejętności pracowników,
