Buty i kapelusze – o zmianie perspektywy
Przeczytanie tego artykułu zajmie Ci: 2 min
W tym artykule znajdziesz:
Pytanie główne: Jak z sukcesem przejść przez dużą zmianę w Organizacji?
Odpowiedź pierwsza: w butach, najlepiej w czyichś.
Specjaliści zaprojektowali nowe procesy. Zmianę od miękkiej strony wspiera Wszechnica UJ, czyli my. Chodzi o to, jak radzić sobie z oporem. Na dole.
Właśnie to założenie jest pierwszym tematem naszych warsztatów. Pracuję z liderami, czyli gdzieś pośrodku drabiny organizacyjnej. Okazuje się, że opór stąd można zobaczyć nie tylko na dole. Wystarczy wejść w czyjeś buty: kluczowego klienta, zespołu, zarządu, centrali w Europie, dostawców, konkurencji, własnego zespołu, pracowników na hali.
Chodzimy po strefach rozdzielonych papierową taśmą i zadajemy sobie pytania, jak tę zmianę widać w tym miejscu. Widok zależy od tego, czy jesteśmy w obuwiu roboczym, trzewikach, pikolakach, czy w czółenkach.
Dlaczego w zmianie tak istotna jest zmiana perspektywy? Im bardziej ojcom zmiany (najczęściej to zarząd) wydaje się ona konieczna i logiczna, tym mniej chętnie będą chcieli przyjąć perspektywę szeregowych pracowników. Logika ekonomii i produktywności wszystko tłumaczy. Wtedy zmiana perspektywy i spojrzenie oczami innych interesariuszy, pozwala dostrzec logikę ludzkich emocji.
Bo wokół najczęściej jest mnóstwo obaw, niepewności, domysłów, napięcia. Nikt nie może przewidzieć ostatecznego kształtu firmy po zmianie, więc luki w obrazku potrzebujemy wypełnić fantazjami – nasz mózg nie znosi próżni. Z kolei tu zmiana perspektywy może być lecznicza: domysły są wypowiedziane, widzimy szeroką paletę możliwych interpretacji, zauważamy, że inni też czują się niepewnie.
Odpowiedź druga: w kapeluszach
Najpierw więc przejmowaliśmy perspektywę różnych interesariuszy. Kolejnym ćwiczeniem jest spoglądanie z perspektywy różnych postaw. Bardzo dobrym ćwiczeniem są kapelusze De Bono. Najpierw zakładamy biały kapelusz obiektywnych faktów, potem czerwony subiektywnych emocji, czarny-zagrożenia, żółty-szanse, zielony-twórcze rozwiązania, niebieski-plan i porządek. Tak naprawdę siedzimy na krzesłach i tylko kolor kapelusza leżącego na ziemi (a w zasadzie jego rysunek) sprawia, że uczestnicy ćwiczeniowo zmieniają nastawienie do tematu.
W końcówce warsztatu widać, że liderzy odetchnęli z ulgą, uspokoili się, stali się bardziej zaciekawieni niż zaniepokojeni zmianą. Paradoksalnie zmiana perspektywy sprawiła, że pojawiło się myślenie o organizacji jako całości, bez getta entuzjastów i kontestatorów. Uspokajający stał się nawet fakt, że nikt do końca nie wie, jak zmiana się potoczy. Można więc zostać jej współautorem, pojawia się zaangażowanie.
Odpowiedź trzecia: bez skrótów
Duża zmiana to duża sprawa. W wielu organizacjach wprowadzaniu zmian przez Zarząd towarzyszy obawa przed wypowiedzeniem obaw, szczególnie pracowników niższego szczebla. Pojawia się myśl, że najlepiej byłoby przeskoczyć nad tym etapem. Taka zmiana „w siedmiomilowych butach”.
Tyle, że nikt w takich butach nie chodzi. Bo i nierealistyczne jest myślenie, że da się pominąć czynnik ludzki, i nielogiczne jest myślenie, że emocje nie grają roli.
Jeśli masz głowę na karku, to rozumiesz, że w zmianie pewnych rzeczy nie przeskoczysz. Lepiej je po prostu przejść w butach wszystkich jej interesariuszy. I z kapeluszem na tej głowie.
Może Cię jeszcze zainteresować:
Coaching – rozwój osobisty i zawodowy
W tym artykule dowiesz się o coachingu skoncentrowanym na rozwiązaniach, który uaktywnia nasz „zamrożony” potencjał i sankcjonuje naszą zasobność jako wystarczającą do zrealizowania celu.
Kultura uczenia się
Jednym z etapów ewolucji roli specjalisty L&D jest odejście od wizerunku dostawcy zewnętrznych usług rozwojowych na rzecz architekta wewnętrznych procesów uczenia się. Aby być w
Strategia Learning&Development
Wielu specjalistów L&D stoi przed wyzwaniem wdrożenia całościowej polityki rozwojowej w ich organizacjach. Kryje się za tym potrzeba realizacji uporządkowanych i zaplanowanych działań, które będą
