Wielu współczesnych pracowników – oczekuje od swojej pracy „czegoś więcej” niż regularnego wypłacania pensji, czy licznych benefitów. Coraz częściej pojawiają się oczekiwania dotyczące wyzwań rozwojowych (chcę uczyć się nowych rzeczy, chcę się rozwijać, nie chcę stać w miejscu) oraz sensu i wartości wykonywanej pracy (chcę, żeby moja praca była komuś potrzebna, chcę wiedzieć, że robię to „po coś”, że mój wysiłek nie idzie na marne). Podejście coachingowe odpowiada na te potrzeby – jest dobrym sposobem wspierania ludzi w określaniu celów rozwojowych, które chcieliby osiągnąć i kładzie duży nacisk na zagadnienia wartości będących źródłem motywacji do ich osiągania. Stosując podejście coachingowe pomagamy pracownikom wziąć odpowiedzialność za własną satysfakcję z pracy. W kontekście roli menedżera oznacza to, że skuteczne wsparcie samoświadomości i odpowiedzialności pracowników pociągnie za sobą częstsze podejmowanie działań, które mają przynieść pracownikowi satysfakcję.

Coaching jako styl zarządzania

Rola menedżera różni się od roli profesjonalnego coacha. Ktoś, kto pracuje w danym momencie jako coach, przekazuje swojemu rozmówcy prawo podejmowania decyzji i odpowiedzialność za ich rezultaty. Nie może więc jednocześnie być menedżerem, który jest powołany właśnie do tego, by podejmować decyzje i być współodpowiedzialnym za wyniki pracy swoich podwładnych. Menedżer mógłby zdecydować się na prowadzenie „formalnych” procesów coachingowych, jasno rozgraniczając sytuacje, w których występuje w roli coacha i takie, w których pełni rolę menedżera.

Z praktycznych powodów rozróżnienie takie jest jednak bardzo trudne. Nawet jeśli menedżer jest w stanie oddzielić role, w których występuje, pozostaje pytanie, czy jest to równie jasne dla pracownika? Z wymienionych powyżej powodów, bardziej efektywna może być rezygnacja z prowadzenia wyodrębnionych procesów coachingowych na rzecz wykorzystania stylu coachingowego w rozmowach z pracownikami.

Oznacza to, że menedżer korzysta z wybranych zasad, narzędzi i umiejętności coacha, nie zmieniając swojej roli zawodowej i jej celu, jakim jest osiąganie wyników biznesowych dzięki jak najpełniejszemu korzystaniu z możliwości i potencjału pracowników. Menedżera nie obowiązują wówczas „formalne” wymogi związane z prowadzeniem coachingu (np. ustalony czas, miejsce, kontrakt regulujący cel i zasady rozmowy). Warto jednak pamiętać o możliwie konsekwentnym trzymaniu się jednego stylu. Rozpoczynając rozmowę w stylu coachingowym („Jak byś to rozwiązał?”) tylko po to, by przejść potem do oceniania pracownika i udzielania mu rad („Twoje propozycje są do niczego. A teraz pokażę ci jak to zrobić.”) będzie wywoływało zmieszanie pracowników i podkopywało zaufanie do przełożonego („Jeżeli tak dobrze wie co trzeba zrobić, to dlaczego nas odpytuje?”).

Przykładowe zastosowanie

Elementy podejścia coachingowego mogą być częścią wielu codziennych rozmów z pracownikami. Typowe sytuacje, w których można z nich skorzystać to:

• delegowanie zadań – wsparcie samodzielności i zaangażowania pracowników przez określenie „warunków brzegowych”, a następnie pomoc w samodzielnym doprecyzowaniu rezultatu do osiągnięcia, wyborze strategii i planowaniu działań;
• reagowanie na problemy zawodowe – wsparcie pracowników, którzy zwracają się o pomoc w samodzielnym uświadomieniu sobie i rozwiązaniu problemu zawodowego, lub naprawieniu konsekwencji błędu;
• tworzenie nowych rozwiązań – wspólne poszukiwanie możliwości ulepszenia wybranych aspektów funkcjonowania organizacji lub rozwoju działalności biznesowej;
• rozmowy rozwojowe stanowiące kontynuacje ocen okresowych, służące sformułowaniu indywidualnych celów rozwojowych lub dookreśleniu ścieżki kariery wewnątrz firmy.