1. Wzrost znaczenia pracowników pierwszej linii

Coraz większy udział w procesie wdrażania zmian zyskują pracownicy pierwszej linii, którzy są włączani w dialog o wprowadzaniu innowacji dzięki rozwoju technologii i analizie danych w ich miejscu pracy. Nowe rozwiązania nie są wymyślane przez „górę”, a członkowie załogi stają się właścicielami procesu generowania innowacji. Organizacje nastawione na rozwój przemysłu 4.0 kształtują kulturę angażowania pracownika na każdym szczeblu organizacji.

2. Balans między rozwojem umiejętności technicznych i miękkich

Liderzy transformacji 4.0 proaktywnie wzmacniają zdolności zarówno techniczne, jak i miękkie u pracowników i w tych obydwóch obszarach zarządzają rozwojem talentów, uwzględniając  najniższe szczeble organizacji. W dotychczasowym modelu operatorzy zwykle uczyli się wyłącznie podstawowych umiejętności bezpośrednio związanych z ich pracą i mieli ograniczone możliwości rozwijania innych umiejętności, kończąc rozwój na on-the job training. Prekursorskie organizacje 4.0 zamierzają tworzyć spersonalizowane programy przekwalifikujące pracowników – poszerzające ich zestaw kompetencji m.in. o kompetencje cyfrowe oraz związane ze współpracą i rozwiązywaniem problemów.

3. Interdyscyplinarne zespoły w poprzek struktury

Czwarta rewolucja przemysłowa pociąga za sobą dostosowanie struktury organizacyjnej i ról pracowników do nowego sposobu pracy. Równolegle do starych koncepcji strukturalnych, które niejednokrotnie prowadziły do ​​podziałów między funkcjami i operacjami IT, pojawiają się nowe, wielofunkcyjne zespoły skupiające się na wdrożeniach cyfrowych. Projekty pilotażowe ad hoc prowadzone przez zespoły centralne z niewielkim zaangażowaniem pracowników na hali produkcyjnej są zastępowane modelem, w którym naukowcy i inżynierowie danych ściśle współpracują z pracownikami pierwszej linii.

4. Transparentna komunikacja oraz podejście Agile

Wdrażanie metodologii agile w fabrykach uwzględnia perspektywę ludzi na wszystkich szczeblach firmy zaproszonych do doskonalenia rozwiązań organizacyjnych. Przynosi to nowy,  wyższy poziom transparentności i komunikacji oraz pogłębioną świadomość i odpowiedzialność pracowników. Po zidentyfikowaniu problemu praca opiera się na regularnych spotkaniach poświęconych poszukiwaniu rozwiązywań i wdrażaniu ich w formie sprintów. Dodatkowo organizacje coraz liczniej wykorzystują nowoczesne aplikacje z powiadomieniami produkcyjnymi, przyspieszającymi komunikację pomiędzy pracownikami. Nowe sposoby zdobywania danych i komunikowania się pozwalają przełożonym spędzać więcej czasu na bezpośrednim rozwiązywaniu problemów ze swoimi zespołami.

5. Kompetencje związane z myśleniem wysuwają się na pierwszy plan

Dzięki automatyzacji i rozwojowi technologii codzienne zadania montażowe i operacyjne pracowników są ograniczone na rzecz pracy nad jakością, rozwiązywaniem problemów. Funkcje administracyjne, generowanie danych i tworzenie dokumentacji są zapewniane przez maszyny. Podobne zjawisko jest widoczne u przełożonych – dzięki centralnemu systemowi zbierania danych, więcej czasu przeznaczają swoim ludziom ludzi na hali produkcyjnej, aby wspólnie rozwiązywać problemy.  Automatyzacja i robotyzacja, AI wzmacniają kierunek, w którym człowiek podejmuje zadania niemożliwe do zastąpienia przez maszyny. Coraz większego znaczenia nabierają takie kompetencje jak analiza danych, krytyczne myślenie, rozwiązywanie problemów, współpraca i wszystko to, co służy podejmowaniu trafnych decyzji.

Zmiany w Global Lightouse Network są zalążkiem trendów, które będą coraz bardziej wpływać na przedsiębiorstwa na świecie i w Polsce. Z fascynacją obserwować można zmiany zachodzące w przemyśle, tym bardziej że każdy z nas jako konsument jest jednym z elementów systemu i rozpędzającej się rewolucji 4.0. Z perspektywy organizacji rozwijającej kompetencje pracowników i wspierającej firmy w podążaniu za ideą zdrowej organizacji, zwracamy uwagę  na istotę i rolę ludzkiego komponentu w transformacji ku Przemysłowi 4.0, tak aby zmiany zmierzały do powstania bardziej dojrzałych, odpowiedzialnych i zrównoważonych organizacji.

[i] www3.weforum.org/docs/WEF_Global_Lighthouse_Network.pdf