Pierwszym ryzykiem jest to, że wspólna refleksja nad wynikami przerodzi się w rozpamiętywanie przeszłości, wzajemne obwinianie się, któremu towarzyszyć będzie poczucie, że zmiana jest niemożliwa. By to zminimalizować facylitator powinien umiejętnie dobierać narzędzia komunikacyjne, skupiać uwagę na przyszłości, promować komunikaty „ja”, stosować pytania otwarte, itp.

Drugie ryzyko to sytuacja, w której pracownicy potraktują pracę nad rozwiązaniami jako szansę na „koncert życzeń” w stylu „skoro już wiecie, że nam się nie podoba, to zróbcie tak, żeby nam się podobało”. Tym samym znowu wybrzmi potrzeba wskazania winnych, tyle że winni w klarowny sposób zidentyfikowani będą z zarządem. Co zrobić, żeby nie wpaść w tę pułapkę? Facylitator powinien budować narrację pokazującą organizację jako całość, podkreślającą odpowiedzialność grupy, a nie jednostek. Warto doprecyzować, że chodzi o poszukiwanie takich rozwiązań, które uruchamiają wspólne działania w firmie.

Trzecia grupa pułapek wiąże się z konkretnością rozwiązań. Jak facylitator może zagwarantować, żeby rozwiązania były wystarczająco konkretne a jednocześnie możliwe do wdrożenia? Jak poradzić sobie z propozycją, „żebyśmy nie byli tacy przeciążeni i żeby było więcej szacunku w robocie?”. To ryzyko pokazuje jak istotna w tej roli jest praca przed spotkaniem facylitowanym. Kluczowa jest tutaj minimalna znajomość realiów firmy, ale i rozmowy z zarządem o statusie wypracowanych pomysłów, o poziomie możliwych wdrożeń, a wyniki tych rozmów powinny być ujęte w otwierającym spotkanie kontrakcie z pracownikami. Pozwoli to potem na lepsze wdrożenie wybranych pomysłów. Facylitacja bez wdrożenia nie ma przecież sensu. Z kolei kluczem do dobrego wdrożenia jest właściwa komunikacja wewnętrzna w firmie – a to już kolejny temat związany z meandrami działań podnoszących satysfakcję i zaangażowanie pracowników.

Pułapek jest oczywiście więcej, dzielcie się tymi, które wy jeszcze dostrzegacie. Ale ominąć te trzy daleko więcej znaczy niż zacerowanie największej nawet dziury w skarpecie.