Maciek: No właśnie. Chciałem zapytać o ciemną stronę mocy, czyli rozczarowania przy wdrażaniu facylitacji. Nie było łatwo – jak powiedziałeś. Czym zatem jesteś rozczarowany, co cię zaskoczyło, co okazało się trudne?

Mariusz: Z mojej perspektywy wiąże się to z pracą nad sobą. Z jednej strony zapewne łatwiej byłoby w różnych sytuacjach twardo powiedzieć: „Nie, to ma być tak, a nie inaczej” albo „Ja tę sprawę widzę tak i macie postąpić w ten, a nie inny sposób”, ale byłoby to znowu pójściem w stary model, w stary sposób działania i zarządzania. Oczywiście są sytuacje, w których jako osoba zarządzająca, jako lider jestem bardzo zdecydowany i konsekwentny, ale też trzeba wziąć pod uwagę, że osoby, odpowiedzialne za różne procesy, kierownicy, koordynatorzy w pewnych obszarach wiedzą więcej i zrobią lepiej. Chodzi też o to, aby nie odbierać raz danej odpowiedzialności.

Maciek: Tutaj definiujesz Twoje osobiste wyzwanie, przed którym staje chyba każdy lider, gdy dzieli się odpowiedzialnością i władzą z pracownikami. A co z ich perspektywy jest trudne we wdrażaniu facylitacji?

Mariusz: Autonomia, możliwość decydowania, samodzielność w pracy, wzięcie cząstki władzy na siebie są jednak dla wielu osób niewygodne, bo wiąże się to z odpowiedzialnością, wysiłkiem, z pracą, którą trzeba wykonać. Cały czas zachowujemy strukturę w Stowarzyszeniu, nie staliśmy się nagle organizacją turkusową, funkcjonującą w innych realiach. Natomiast coraz częściej rozmawiamy o granicach i o odpowiedzialności. Nie rozumiemy granic jako czegoś co nas ogranicza i pozbawia elastyczności, ale jako coś co porządkuje i sposób działania ludzi w Stowarzyszeniu. Jeżeli ktoś dostaje odpowiedzialność, to jest wyposażany w adekwatne uprawnienia i zasoby, ale z drugiej strony zobowiązuje się do realizacji powierzonego mu zadania. Przykładowo moglibyśmy zdjąć z rodziców odpowiedzialność i powiedzieć: „Świetnie, niech Państwa córka czy syn zamieszka w mieszkaniu chronionym, a Państwo będziecie mieć święty spokój, z racji swego wieku, czy problemów zdrowotnych, a my możemy wziąć na siebie jako organizacja obowiązek leczenia Państwa dziecka, a jednocześnie współdecydowania o każdym elemencie codzienności”. W zamian tego mówimy: „Nie, mamo, tato, nikt was nie zwalnia z bycia rodzicami. Niezależnie od tego, czy macie lat 60, 40 czy 80. To wy jesteście rodzicami i wasza rola oraz odpowiedzialność jest taka, a nie inna; zaś nasza – jako organizacji – taka”. To wymaga nazywania rzeczy po imieniu, oraz jasnego podziału zobowiązań, przy jednoczesnym zaangażowaniu obu stron. Podobna zasada działa w przypadku zespołu pracowniczego. W takiej sytuacji relacja między organizacją, a pracownikiem jest wzajemna i partnerska. Obie strony mają określone zobowiązania, a większa autonomia i decyzyjność wiąże się nierozerwalnie z odpowiedzialnością.

Maciek: Zatem chodzi o to, że ludziom trudno jest podejmować odpowiedzialność? Że to nie przebiega tak szybko, jak byśmy się spodziewali?

Mariusz: Myślę, że tak. Jeśli mówię o rozczarowaniu, to jest to bardziej związane z jakimś wyobrażeniem, że jesteśmy w innym miejscu niż rzeczywiście jesteśmy. Miałem takie przekonanie, że coś się nam udało i zmiana jest już za nami, a pożądany sposób działania jest tym obowiązującym – że już jesteśmy w nurcie współdziałania, współodpowiedzialności, że w przeważającej mierze już jesteśmy za tą linią. Natomiast widzę, że jest jeszcze bardzo dużo pracy do wykonania i wysiłku do podjęcia. Chyba najbardziej uciążliwe z mojej perspektywy jest to, że rzeczy oczywiste wymagają ciągle przywracania, wymagają bardzo dużej konsekwencji i energii. Wspomniana przeze mnie postawa „Zrób to ty, ty zdecyduj”, jest czymś, co zabiera nam dużo czasu i siły.

Maciek: Czyli to nie jest tak, że jak raz damy ludziom odpowiedzialność, to oni ją chętnie i z radością będą podejmować stale? Z tego co mówisz jest to raczej długa, regularna praca uruchamiania ludzi w tym kierunku, inspirowania, dawania odpowiedzialności i uprawnień, ale także stawiania wymagań?

Mariusz: Rozmawiamy o budowaniu kultury organizacyjnej, a to jest długi, trudny proces wymagający konsekwencji – tak jest, przynajmniej w naszej organizacyjnej rzeczywistości. Z drugiej strony ja wciąż patrzę do przodu i te doświadczenia, które przez ostatnie lata zbieraliśmy, uprawniają mnie do mówienia „to jest możliwe”. Oczywiście, kluczowym jest, na kim budujemy ten proces, kim się otaczamy, kogo zapraszamy do współpracy.

Maciek: Czy to oznacza, że facylitacja, partycypacyjny styl zarządzania, dawanie ludziom więcej odpowiedzialności, że to nie jest opcja dla wszystkich? I że chcąc wdrażać tego typu kulturę musimy się zastanowić, czy to jest adekwatne dla tych ludzi, których mamy albo jakich ludzi chcemy zapraszać do organizacji?

Mariusz: Myślę, że nawet szerzej. Warto się zastanowić, czy formuła facylitacyjna jest dla danej organizacji, w określonym momencie tym, czego ona rzeczywiście potrzebuje. Myślę, że rolą liderów jest – przy chęci przekształcenia organizacji – zbudowanie takiego zespołu osób, które swoją postawą, nie tylko tym, co mówią, ale przede wszystkim tym, co robią, w jaki sposób pracują, jak się zachowują, budują przełom. W naszym Stowarzyszeniu w Jarosławiu osiągnęliśmy ten przełom, ale utrzymanie tego, o czym już wspomniałem, wymaga bardzo dużej konsekwencji.