Jak wdrażać facylitację w organizacji

Zapraszam Was na do lektury rozmowy z Mariuszem Mitusiem, prezesem Polskiego Stowarzyszenia na rzecz Osób z Niepełnosprawnością Intelektualną Koło w Jarosławiu – dużej, działającej kompleksowo, zatrudniająca kilkaset osób organizacji pozarządowej z Podkarpacia. Rozmawialiśmy nagrywając odcinek na nasz kanał na You Tube „Stacja facylitacja” (zerknijcie ?), ale nie wszystko się tam zmieściło. Poniżej rozmawiamy między innymi o kulturze organizacyjnej, roli lidera w procesie oddawania odpowiedzialności pracownikom oraz trudnościach i rozczarowaniach w procesie wdrażania facylitacji. Zapraszam do lektury.

MK: Ludzie często pytają, jak zacząć wdrażanie facylitacji w organizacji. Jak zatem wyglądały początki facylitacji w Stowarzyszeniu? Czy pamiętasz Wasze pierwsze facylitowane spotkanie, jakie miało u Was miejsce?

MM: Musiałbym poszukać w zakamarkach pamięci… Byliśmy na etapie poszukiwania różnych dróg rozwoju w Stowarzyszeniu, a jednym z milowych kamieni stało się nawiązanie współpracy z Wami, z Wszechnicą UJ. W ramach tej współpracy zaproponowaliśmy kadrze zarządzającej roczny proces rozwojowy. Okazało się, że efektem – poza rozwojem kompetencji i nabyciem twardych umiejętności – była zmiana kultury organizacyjnej, naszego podejścia do stylu, czy też sposobu zarządzania.

MK: Mówisz o zmianie kultury organizacyjnej – zatem co się takiego wydarzyło, jaka zmiana dokonała się w ludziach?

MM: Myślę, że pojawiła się większa świadomość potencjału, jakim dysponujemy w naszym zespole zarządzającym. W zadaniowości, w codziennej pracy operacyjnej jest prędkość, skupiamy się na tym, co bliskie: jakie decyzje muszę podjąć, na kiedy, co je warunkuje, kto jest mi do tego potrzebny. W momencie, kiedy mieliśmy więcej czasu na pobycie ze sobą w różnym kontekście, zdaliśmy sobie lepiej sprawę, że razem tworzymy zespół osób o bardzo różnym potencjale i że ten potencjał niesie organizacji rozwój i jakość.

MK: Mówimy o dość subtelnych rzeczach. Chciałbym to lepiej zrozumieć i nazwać. Masz na myśli, że ludzie odkryli i docenili swój indywidualny potencjał i to co wnoszą do zespołu, uświadomili sobie: „Ja też mogę podejmować decyzje, ja też dam radę”?

MM: Tak, ale dostrzegli też i docenili potencjał innych. Zobaczyliśmy, że jesteśmy różni, ale ta różnorodność stała się naszą siłą. Okazało się, że inny sposób myślenia prowadzi do określonego skutku, że nie tylko moje wyobrażenie na jakiś temat, czy moje doświadczenie może być efektywne. Myślę, że lepiej siebie zrozumieliśmy w tej różnorodności, co pozwoliło nam docenić działania innych i stało się paliwem dla bardziej intensywnej współpracy. Niemniej jednak to był bardzo długi proces, który ciągle u nas trwa i jest bardzo wymagający.

MK: Czyli to wyglądało tak, że nie zaczęliście od pilotażowego spotkania facylitowanego, jakiejś oddolnej inicjatywy, tylko raczej zaszła pewna zmiana w ramach zespołu zarządzającego. Dotyczyła ona sposobu Waszego sposobu myślenia o zarządzaniu i postrzegania roli menedżerskiej, podejmowania odpowiedzialności, inicjatyw, a inspiracją dla tej zmiany była Wasza wspólna praca w trakcie procesu rozwojowego?

MM: Tak, to na pewno. Tm bardziej, że później, stopniowo kaskadowaliśmy działania rozwojowe w dół struktury, bo zależało nam, aby coraz więcej ludzi rozumiało o jakiej relacji i sposobie zarządzania mówimy. Równocześnie jednak wiele działań w Stowarzyszeniu prowadzonych było, i w zasadzie do dziś tak jest, w klasycznej formule projektowej. Zakłada ona rozpoznanie potrzeb, określenie grupy beneficjentów, ustalenie zakresu podejmowanych działań i sposobu ich realizacji. Żeby projekt mógł zakończyć się powodzeniem, wymagane jest stworzenie zespołu. Te projektowe zespoły miały bardzo dużo autonomii. Ich członkowie samodzielnie i raczej wspólnie definiowali co jest do zrobienia, przypisywali role i odpowiedzialności. Zatem, myśląc o początkach facylitacji w naszej organizacji, wskazałbym na takie małe działania projektowe.

MK: Czyli – jak rozumiem – takie projekty w pewien sposób testowały w niewielkiej skali stosowanie facylitacji? Projekt i jego cele określał ramę autonomii ludzi w zespole?

MM: Tak. Nasuwa mi się jako odpowiedź metafora kamienia wrzuconego do wody i wytwarzającego coraz szersze kręgi. Trochę takich projektowych kamyków powrzucaliśmy w różne miejsca organizacji, dzięki czemu różne fale zaczęły się rozchodzić i wzajemnie przenikać. Ostatecznie chodzi o to, żeby zostało to ujednolicone, jako coś, co staje się elementem naszej codzienności. Choć nie idzie to łatwo…

MK: No właśnie. Chciałem zapytać o ciemną stronę mocy, czyli rozczarowania przy wdrażaniu facylitacji. Nie było łatwo – jak powiedziałeś. Czym zatem jesteś rozczarowany, co cię zaskoczyło, co okazało się trudne?

MM: Z mojej perspektywy wiąże się to z pracą nad sobą. Z jednej strony zapewne łatwiej byłoby w różnych sytuacjach twardo powiedzieć: „Nie, to ma być tak, a nie inaczej” albo „Ja tę sprawę widzę tak i macie postąpić w ten, a nie inny sposób”, ale byłoby to znowu pójściem w stary model, w stary sposób działania i zarządzania. Oczywiście są sytuacje, w których jako osoba zarządzająca, jako lider jestem bardzo zdecydowany i konsekwentny, ale też trzeba wziąć pod uwagę, że osoby, odpowiedzialne za różne procesy, kierownicy, koordynatorzy w pewnych obszarach wiedzą więcej i zrobią lepiej. Chodzi też o to, aby nie odbierać raz danej odpowiedzialności.

MK: Tutaj definiujesz Twoje osobiste wyzwanie, przed którym staje chyba każdy lider, gdy dzieli się odpowiedzialnością i władzą z pracownikami. A co z ich perspektywy jest trudne we wdrażaniu facylitacji?

MM: Autonomia, możliwość decydowania, samodzielność w pracy, wzięcie cząstki władzy na siebie są jednak dla wielu osób niewygodne, bo wiąże się to z odpowiedzialnością, wysiłkiem, z pracą, którą trzeba wykonać. Cały czas zachowujemy strukturę w Stowarzyszeniu, nie staliśmy się nagle organizacją turkusową, funkcjonującą w innych realiach. Natomiast coraz częściej rozmawiamy o granicach i o odpowiedzialności. Nie rozumiemy granic jako czegoś co nas ogranicza i pozbawia elastyczności, ale jako coś co porządkuje i sposób działania ludzi w Stowarzyszeniu. Jeżeli ktoś dostaje odpowiedzialność, to jest wyposażany w adekwatne uprawnienia i zasoby, ale z drugiej strony zobowiązuje się do realizacji powierzonego mu zadania. Przykładowo moglibyśmy zdjąć z rodziców odpowiedzialność i powiedzieć: „Świetnie, niech Państwa córka czy syn zamieszka w mieszkaniu chronionym, a Państwo będziecie mieć święty spokój, z racji swego wieku, czy problemów zdrowotnych, a my możemy wziąć na siebie jako organizacja obowiązek leczenia Państwa dziecka, a jednocześnie współdecydowania o każdym elemencie codzienności”. W zamian tego mówimy: „Nie, mamo, tato, nikt was nie zwalnia z bycia rodzicami. Niezależnie od tego, czy macie lat 60, 40 czy 80. To wy jesteście rodzicami i wasza rola oraz odpowiedzialność jest taka, a nie inna; zaś nasza – jako organizacji – taka”. To wymaga nazywania rzeczy po imieniu, oraz jasnego podziału zobowiązań, przy jednoczesnym zaangażowaniu obu stron. Podobna zasada działa w przypadku zespołu pracowniczego. W takiej sytuacji relacja między organizacją, a pracownikiem jest wzajemna i partnerska. Obie strony mają określone zobowiązania, a większa autonomia i decyzyjność wiąże się nierozerwalnie z odpowiedzialnością.

MK: Zatem chodzi o to, że ludziom trudno jest podejmować odpowiedzialność? Że to nie przebiega tak szybko, jak byśmy się spodziewali?

MM: Myślę, że tak. Jeśli mówię o rozczarowaniu, to jest to bardziej związane z jakimś wyobrażeniem, że jesteśmy w innym miejscu niż rzeczywiście jesteśmy. Miałem takie przekonanie, że coś się nam udało i zmiana jest już za nami, a pożądany sposób działania jest tym obowiązującym – że już jesteśmy w nurcie współdziałania, współodpowiedzialności, że w przeważającej mierze już jesteśmy za tą linią. Natomiast widzę, że jest jeszcze bardzo dużo pracy do wykonania i wysiłku do podjęcia. Chyba najbardziej uciążliwe z mojej perspektywy jest to, że rzeczy oczywiste wymagają ciągle przywracania, wymagają bardzo dużej konsekwencji i energii. Wspomniana przeze mnie postawa „Zrób to ty, ty zdecyduj”, jest czymś, co zabiera nam dużo czasu i siły.

MK: Czyli to nie jest tak, że jak raz damy ludziom odpowiedzialność, to oni ją chętnie i z radością będą podejmować stale? Z tego co mówisz jest to raczej długa, regularna praca uruchamiania ludzi w tym kierunku, inspirowania, dawania odpowiedzialności i uprawnień, ale także stawiania wymagań?

MM: Rozmawiamy o budowaniu kultury organizacyjnej, a to jest długi, trudny proces wymagający konsekwencji – tak jest, przynajmniej w naszej organizacyjnej rzeczywistości. Z drugiej strony ja wciąż patrzę do przodu i te doświadczenia, które przez ostatnie lata zbieraliśmy, uprawniają mnie do mówienia „to jest możliwe”. Oczywiście, kluczowym jest, na kim budujemy ten proces, kim się otaczamy, kogo zapraszamy do współpracy.

MK: Czy to oznacza, że facylitacja, partycypacyjny styl zarządzania, dawanie ludziom więcej odpowiedzialności, że to nie jest opcja dla wszystkich? I że chcąc wdrażać tego typu kulturę musimy się zastanowić, czy to jest adekwatne dla tych ludzi, których mamy albo jakich ludzi chcemy zapraszać do organizacji?

MM: Myślę, że nawet szerzej. Warto się zastanowić, czy formuła facylitacyjna jest dla danej organizacji, w określonym momencie tym, czego ona rzeczywiście potrzebuje. Myślę, że rolą liderów jest – przy chęci przekształcenia organizacji – zbudowanie takiego zespołu osób, które swoją postawą, nie tylko tym, co mówią, ale przede wszystkim tym, co robią, w jaki sposób pracują, jak się zachowują, budują przełom. W naszym Stowarzyszeniu w Jarosławiu osiągnęliśmy ten przełom, ale utrzymanie tego, o czym już wspomniałem, wymaga bardzo dużej konsekwencji.

MK: My we Wszechnicy UJ jesteśmy apostołami facylitacji, ale krytycznymi i racjonalnymi – uważamy, że mino wszystko ?, facylitacja nie jest dobrym rozwiązaniem na wszystko. Czy są takie działy w waszej strukturze, obszary działania, projekty lub uwarunkowania sytuacyjne, w których po facylitację lepiej nie sięgać, gdzie wydaje się, że facylitacja nie jest efektywnym narzędziem pracy i nie ma potrzeby jej stosowania?

MM: Przychodzą mi do głowy jedna lub dwie takie sytuacje, związane z zarządzaniem kryzysowym w organizacji. Pandemia jest chyba takim dobrym przykładem. W momencie, w którym brak było jakiegokolwiek punktu odniesienia, nie wiadomo było, komu wierzyć, a jednocześnie wzrósł poziom lęku – wtedy nie było czasu na rozważania „a co byśmy tu zrobili?” Trzeba było podejmować decyzje konkretne, zdecydowane, które stanowiły też komunikat dla współpracowników: „Wiemy, co mamy zrobić i to my jesteśmy punktem odniesienia”.

MK: Czy bardziej chodzi o szybkość podejmowania decyzji – facylitacja jest procesem żmudnym i długotrwałym w aspekcie decydowania – czy bardziej o taką potrzebie parasola ochronnego, bycia pod czyjąś opieką w trudnej, kryzysowej sytuacji.

MM: Mnie się te dwa wątki łączą. Na pewno ważny jest taki punkt odniesienia, że jest ktoś, kto wie, co zrobić w krytycznej sytuacji, ale jednocześnie szybkość decydowania też ma znaczenie. Mieliśmy takie doświadczenie – kiedy już wydawało się, że pandemia się wypłaszczyła, okazało się, że nowy pracownik uległ zarażeniu w sytuacji zewnętrznej. W takiej sytuacji działanie szybkie i konkretne było jedynym, jakie – moim zdaniem – mogło mieć miejsce. Ktoś musiał podjąć decyzję: „Dobrze, nie czekamy na służby, przebadamy pracowników na własny koszt”, co związane było z uruchomieniem różnych środków, ale też dawało jasny komunikat „Wiemy, co robimy”.

Autor

Magdalena Pęcak

Konsultant ds. projektów rozwojowych, trener, facylitator, coach

Skontaktuj się z nami

Maciej Kocurek

Prezes Zarządu, trener, konsultant, facylitator

506 006 066
Napisz do nas
Skontaktuj się z nami