Jak wykorzystać coaching w zarządzaniu zespołem ?
Przeczytanie tego artykułu zajmie Ci: 4 min
W tym artykule znajdziesz:
Podejście coachingowe jest dobrym sposobem wspierania ludzi w określaniu celów rozwojowych, które chcieliby osiągnąć i kładzie duży nacisk na zagadnienia wartości będących źródłem motywacji do ich osiągania. Stosując podejście coachingowe pomagamy pracownikom wziąć odpowiedzialność za własną satysfakcję z pracy. W kontekście roli menedżera oznacza to, że skuteczne wsparcie samoświadomości i odpowiedzialności pracowników pociągnie za sobą częstsze podejmowanie działań, które mają przynieść pracownikowi satysfakcję.
Coaching jako styl zarządzania
Rola menedżera różni się od roli profesjonalnego coacha. Ktoś, kto pracuje w danym momencie jako coach, przekazuje swojemu rozmówcy prawo do podejmowania decyzji i odpowiedzialność za ich rezultaty. Nie może więc jednocześnie być menedżerem, który jest powołany właśnie do tego, by podejmować decyzje i być współodpowiedzialnym za wyniki pracy swoich podwładnych. Menedżer mógłby zdecydować się na prowadzenie „formalnych” procesów coachingowych, jasno rozgraniczając sytuacje, w których występuje w roli coacha i takie, w których pełni rolę menedżera.
Z praktycznych powodów rozróżnienie takie jest jednak bardzo trudne. Nawet jeśli menedżer jest w stanie oddzielić role, w których występuje, pozostaje pytanie, czy jest to równie jasne dla pracownika? Z wymienionych powyżej powodów, czasami bardziej efektywna może być rezygnacja z prowadzenia wyodrębnionych procesów coachingowych na rzecz wykorzystania stylu coachingowego w rozmowach z pracownikami.
Oznacza to, że menedżer korzysta z wybranych zasad, narzędzi i umiejętności coacha, nie zmieniając swojej roli zawodowej i jej celu, jakim jest osiąganie wyników biznesowych dzięki jak najpełniejszemu korzystaniu z możliwości i potencjału pracowników. Menedżera nie obowiązują wówczas „formalne” wymogi związane z prowadzeniem coachingu (np. ustalony czas, miejsce, kontrakt regulujący cel). Warto jednak pamiętać o możliwie konsekwentnym trzymaniu się jednego stylu. Rozpoczynając rozmowę w stylu coachingowym („Jak byś to rozwiązał?”) tylko po to, by przejść potem do oceniania pracownika i udzielania mu rad („Twoje propozycje są do niczego. A teraz pokażę ci jak to zrobić.”) będzie wywoływało zmieszanie pracowników i podkopywało zaufanie do przełożonego („Jeżeli tak dobrze wie co trzeba zrobić, to dlaczego nas odpytuje?”).
Jaki jest menedżer, który korzysta z coachingowego stylu zarządzania?
- Odpowiada za efekty
- Określa „warunki brzegowe” (np. przy delegowaniu zadań), reprezentując interes firmy
- Angażuje aktywnie pracowników w określanie kierunku (np. podczas wspólnych rozmów, sesji, spotkań)
- Przekazuje odpowiedzialność w obrębie wyznaczonych granic (np. decyzyjność, czy sposób realizowania zadania)
- Wspiera w sposób ciągły rozwój, reprezentując interes pracownika (dba o rozwój i komfort pracownika, np. prowadząc systematyczne rozmowy rozwojowe).
Podstawowe zasady coachingowego stylu zarządzania
Korzystając z tego podejścia należy pamiętać o kilku podstawowych zasadach, które bazują na założeniach coachingu:
Koncentracja na mocnych stronach pracownika – zwracanie uwagi przede wszystkim na te obszary które są, lub mogłyby być, jego mocną stroną. Podejście coachingowe to umiejętność do poszukiwania sposobu na lepsze wykorzystanie talentów i potencjału pracownika, a także założenie, że jest on zdolny do wprowadzenia potrzebnych zmian.
Wspieranie odpowiedzialności – jest możliwe właśnie dzięki postrzeganiu pracownika jako osoby dysponującej zasobami. W roli menedżera możemy okazywać zainteresowanie danym tematem, ale koncentrujemy się na wzmacnianiu umiejętności samodzielnego myślenia, rozwiązywania problemów, poszukiwania dróg, a nie podawania swoich rozwiązań i propozycji.
Koncentracja na rozwiązaniu – oznacza skupienie się na przyszłości i na pożądanych efektach. Nie zwracamy uwagi na przyczynach problemu i poszukiwaniu odpowiedzialnych za nie osób, a aktywnie zajmujemy się poszukiwaniem dróg wyjścia z danego problemu. W połączeniu
z przekazywaniem kontroli oznacza gotowość zapytania pracownika „Jaki byłby najlepszy scenariusz w tej sytuacji” oraz „W jaki sposób zamierzasz go zrealizować?”.
Zobowiązanie do działania – to uważność, na to, aby wszelkie plany, wnioski i postanowienia pracownika były przełożeniem na działanie, czy też potrzebną zmianę w zachowaniu. Warto zadbać o to, aby wykonać pierwszy krok jak najszybciej.
Kiedy korzystać z coachingu w roli menedżera?
W Coachingu menedżerskim zakłada się, iż pracownik ma odpowiednie zasoby, by osiągnąć wyznaczone cele. To podejście często jest dobrze dostosowane do większości pracowników i uważam, że powinno być jednym ze standardów w pracy lidera. Natomiast nie oznacza to, że jest zawsze najlepszym wyborem. W konkretnych sytuacjach może okazać się, że bardziej wartościowe będzie podejście dyrektywne.
Jak odróżnić tego rodzaju sytuacje?
Odwołując się do modelu zarządzania sytuacyjnego autorstwa Kena Blancharda, który mówi, że każdy pracownik jest na innym etapie rozwoju zawodowego i potrzebuje indywidualnego podejścia. W swoim modelu Autor odwołuje się do dwóch wymiarów: „umiejętności” (poziom doświadczenia i kompetencji) oraz „zaangażowanie” (poziom motywacji do wykonywania zadań). Przyglądając się różnym kombinacjom tych wymiarów, można otrzymać opis typu pracowników, którzy potencjalnie mogą najbardziej korzystać z coachingowego stylu zarządzania.
Pracownicy o niskim zaangażowaniu i umiejętnościach potrzebują najbardziej dyrektywnego podejścia – jasnych oczekiwań, klarownego instruktażu, stałego monitorowania pracy, informacji zwrotnych. Kluczowe jest z jednej strony formułowanie konkretnych wskazówek, a z drugiej wskazywania długofalowych możliwości rozwoju i wizji efektów, która może okazać się motywująca. Na tym poziomie podejście coachingowe może być mniej użyteczne niż inny styl zarządzania. Kompetencje coachingowe, które są cenne dla menedżera w tym obszarze to: umiejętność wyznaczania celów, monitorowanie postępów pracy, umiejętność planowania.
Pracownicy o wysokim zaangażowaniu, ale niskich umiejętnościach potrzebują okazji do uczenia – szkoleń i instruktażu, bezpiecznego środowiska, w którym będą mogli uczyć się na błędach, konstruktywnej informacji zwrotnej. Istotnym elementem jest tutaj docenianie osiągnieć i zapraszanie do brania odpowiedzialności za rozwiązywaniem problemów. Podejście coachingowe powinno być wprowadzane stopniowo, w miarę zdobywania doświadczenia i rosnącej samodzielności. Kompetencje coachingowe, które są cenne dla menedżera w tym obszarze to: słuchanie, dawanie poczucia bezpieczeństwa, udzielanie konstruktywnej informacji zwrotnej.
Pracownicy o wysokich umiejętnościach, ale niskim zaangażowaniu to często doświadczeni ludzie, ale zmęczeni codziennymi obowiązkami, brakiem wyzwań i okazji do rozwoju lub sfrustrowani danym projektem, czy serią niepowodzeń. W większości wypadków podejście coachingowe będzie dla nich bardzo dobrym narzędziem rozwojowym: da im szansę przejmowania większej kontroli nad pracą i odczuwania satysfakcji z pracy i osiągnięć. Kompetencje coachingowe, które są cenne dla menedżera w tym obszarze to: umiejętność słuchania, zadawanie trafnych pytań, umiejętność pracy z oporem, umiejętność zmiany perspektywy.
Pracownicy o wysokich umiejętnościach i zaangażowaniu potrzebuje wyzwań. Zarządzając tą grupą pracowników należy dbać o zapewnianie odpowiedniego poziomu niezależności – doceniać efekty ich pracy i formułować oczekiwania wobec nich, ale nie angażować się w drobiazgowe kontrolowanie tego, co robią. Warto korzystać z podejścia coachingowego, kładąc większy nacisk na zaangażowanie w proces podejmowania decyzji i samodzielne wyznaczanie celów – a mniejszy na szczegółowe projektowanie działań i wskaźniki ich realizacji. Kompetencje coachingowe, które są cenne dla menedżera w tym obszarze to: umiejętność doceniania, zadawanie otwartych pytań, przekazywanie autonomii i odpowiedzialności, korzystanie z narzędzi coachingowych.
Przykładowe zastosowania coachingowego stylu zarządzania
Elementy podejścia coachingowego mogą być częścią wielu codziennych rozmów z pracownikami. Typowe sytuacje, w których można z nich skorzystać to:
- delegowanie zadań – wsparcie samodzielności i zaangażowania pracowników przez określenie „warunków brzegowych”, a następnie pomoc w samodzielnym doprecyzowaniu rezultatu do osiągnięcia, wyborze strategii i planowaniu działań;
- reagowanie na problemy zawodowe – wsparcie pracowników, którzy zwracają się o pomoc w samodzielnym uświadomieniu sobie i rozwiązaniu problemu zawodowego, lub naprawieniu konsekwencji błędu;
- tworzenie nowych rozwiązań – wspólne poszukiwanie możliwości ulepszenia wybranych aspektów funkcjonowania organizacji lub rozwoju działalności biznesowej;
- rozmowy rozwojowe stanowiące kontynuacje ocen okresowych, służące sformułowaniu indywidualnych celów rozwojowych lub dookreśleniu ścieżki kariery wewnątrz firmy.
Może Cię jeszcze zainteresować:
Coaching – rozwój osobisty i zawodowy
W tym artykule dowiesz się o coachingu skoncentrowanym na rozwiązaniach, który uaktywnia nasz „zamrożony” potencjał i sankcjonuje naszą zasobność jako wystarczającą do zrealizowania celu.
Kultura uczenia się
Jednym z etapów ewolucji roli specjalisty L&D jest odejście od wizerunku dostawcy zewnętrznych usług rozwojowych na rzecz architekta wewnętrznych procesów uczenia się. Aby być w
Strategia Learning&Development
Wielu specjalistów L&D stoi przed wyzwaniem wdrożenia całościowej polityki rozwojowej w ich organizacjach. Kryje się za tym potrzeba realizacji uporządkowanych i zaplanowanych działań, które będą
