Strona główna » Wyniki wyszukiwania » Zarządzanie konfliktem w grupie
Zarządzanie konfliktem w grupie
Przeczytanie tego artykułu zajmie Ci: 2 min
W tym artykule znajdziesz:
W niektórych sytuacjach różnorodność uczestników może być wzmocniona specyficznym kontekstem organizacyjnym. Dla jednego z naszych klientów prowadziliśmy proces facylitacji, którego celem była optymalizacja procesu przebiegającego w poprzek struktury organizacyjnej. Proces ten dotyczył działu zakupów, planowania produkcji, controlingu finansowego, produkcji oraz magazynu. W organizacji tej panowała bardzo silna struktura silosowa, mocny rozdział odpowiedzialności oraz rozproszenie geograficzne (produkcja, magazyn i planowanie produkcji zlokalizowane w trzech różnych miejscach). Nie dziwi więc fakt, że uczestnicy mieli bardzo różne poglądy na sposób funkcjonowania procesu. Założeniami naszej pracy było udrożnienie komunikacji pomiędzy działami, pomoc uczestnikom w zobaczeniu i zrozumieniu perspektywy innych aktorów procesu i wreszcie projektowanie procesu z perspektywy jego optymalnego rezultatu i wartości dodanej dla klienta, a nie partykularnych interesów działów. Można się było spodziewać że nie będzie to łatwa praca – podczas pierwszych sesji pomiędzy uczestnikami pojawiły się silne różnice zdań, zdecydowanie różne interesy, emocjonalne dyskusje, konflikt. Jak sobie radzić w takich sytuacjach? Pomocna może być jedna z typologii konfliktów prezentowana podczas Szkoły Facylitatorów prowadzonej przez Wszechnicę UJ.
Konflikt naturalny
Dotyczy celu pracy grupy, rozwiązania, nad którym grupa pracuje. Uczestnicy spierają się o ostateczny kształt rozwiązania. Konflikt jest tym silniejszy, im większe są różnice pomiędzy uczestnikami. Paradoksalnie ten rodzaj konfliktu facylitatorzy lubią najbardziej, ponieważ toczy się on wokół rozwiązania, nad którym grupa pracuje, a uczestnicy są skoncentrowani właśnie na tym rozwiązaniu. Z tego rodzaju konfliktem mieliśmy w największym stopniu do czynienia podczas pracy w opisanej powyżej sytuacji. Zastosowaliśmy jedno z podstawowych narzędzi zarządzania tego typu konfliktem, jakim jest oddzielanie w wypowiedziach uczestników faktów od opinii i emocji. Wokół faktów budujemy zobiektywizowaną rzeczywistość, która staje się punktem wspólnym dla całej grupy w dalszej pracy nad rozwiązaniem. Pomocne było także tutaj zdefiniowanie celu procesu nad którym pracowaliśmy – miał on w największym stopniu zaspokajać potrzeby klienta, a nie członków grupy.
Konflikt zewnętrzny
Nie dotyczy rozwiązania, nad którym pracuje grupa. Dyskusja dotycząca celu pracy grupowej jest pretekstem do ujawnienia się konfliktu, który istniał już wcześniej – uczestnicy przyszli na spotkanie już pokłóceni. Konflikt ten może dotyczyć dwóch lub kilku osób lub zantagonizowanych działów w strukturze organizacyjnej. Uniemożliwia on często konstruktywną pracę grupy. W zależności od intensywności konfliktu można podjąć próbę wynegocjowania z jego uczestnikami zawieszenia sporu w imię pracy nad rozwiązaniem. Jeżeli to się nie uda najpierw należy zająć się rozwiązaniem konfliktu – pytaniem pozostaje jednak czy facylitator posiada zestaw szczególnych umiejętności związanych z prowadzeniem grupowych mediacji oraz czy istnieje możliwość zmiany kontraktu i celu spotkania (facylitatora wynajęto do wypracowania z grupą rozwiązania, a nie do rozwiązywania konfliktu).
Konflikt wobec zadania
Pojawia się gdy uczestnicy mają jakiś problem z celem pracy grupowej:
- nie potrafią go osiągnąć ponieważ nie mają wymaganych kompetencji;
- rozwiązanie nad którym pracują budzi ich niepokój (np. zoptymalizujemy ten proces i będzie on wymagał zaangażowania mniejszej liczby osób – więc kogoś zwolnią);
- nie mają pełnej wiedzy na temat intencji pracy lub zakresu swojej decyzyjności (np. zaprosiłeś nas tutaj, abyśmy pracowali nad rozwiązaniem, ale tak naprawdę chodziło o to, abyśmy uznali twoje rozwiązania za swoje);
- nie mają przekonania do proponowanego celu pracy grupowej (np. możemy cuda wymyślać i tak tego nikt nie wdroży). Konflikt ten może przejawiać się w relacjach pomiędzy uczestnikami, niemniej znacznie częściej odbywa się na linii uczestnicy-facylitator.
Bardzo trudno poradzić sobie z takim konfliktem na sali podczas spotkania. Kluczowa jest tutaj faza diagnozy i przygotowania sesji facylitacyjnej oraz zakontraktowanie z jej sponsorem zakresu decyzyjności uczestników, ewentualnych zasobów potrzebnych na wdrożenie oraz jego osobistej autoryzacji celu pracy grupy.
Może Cię jeszcze zainteresować:
Coaching – rozwój osobisty i zawodowy
W tym artykule dowiesz się o coachingu skoncentrowanym na rozwiązaniach, który uaktywnia nasz „zamrożony” potencjał i sankcjonuje naszą zasobność jako wystarczającą do zrealizowania celu.
Kultura uczenia się
Jednym z etapów ewolucji roli specjalisty L&D jest odejście od wizerunku dostawcy zewnętrznych usług rozwojowych na rzecz architekta wewnętrznych procesów uczenia się. Aby być w
Strategia Learning&Development
Wielu specjalistów L&D stoi przed wyzwaniem wdrożenia całościowej polityki rozwojowej w ich organizacjach. Kryje się za tym potrzeba realizacji uporządkowanych i zaplanowanych działań, które będą